科銳國(guó)際“行業(yè)瞭望”系列，第10期邀請(qǐng)宏盟媒體集團(tuán)Head of Talent（SH & GZ）王奕慧先生，就本土成長(zhǎng)型企業(yè)在人才短缺背景下所面臨的人才挑戰(zhàn)與如何應(yīng)對(duì)，以及本土成長(zhǎng)型企業(yè)的人才招聘與培養(yǎng)，較之外企成熟體系的差別與不足等話題，展開觀點(diǎn)分享。一起來看。

從星巴克店長(zhǎng)到人才經(jīng)理，在不同行業(yè)超過20年的經(jīng)驗(yàn)。曾在不同國(guó)家，英國(guó)、美國(guó)、中國(guó)等地工作。相信人才是最終的事業(yè)，對(duì)人才管理和人才培養(yǎng)的信心將是任何人或組織成功的關(guān)鍵。不斷求才、助才、養(yǎng)才，利用咨詢方法解決人才問題。

在之前的十年本人一直從事HR相關(guān)工作，并專注招聘板塊，本文將針對(duì)以下人才招聘和培養(yǎng)發(fā)表一些見解。


招不到人的因素很多，但是大家往往容易忽視一個(gè)基本問題？人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么？崗位JD如何界定和篩選人才？

HR的誤區(qū)：老板給了JD，按照老板要求的來定義人才！
老板的誤區(qū)：我只負(fù)責(zé)提要求，剩下的讓HR來找！

那這樣的情況就很難找到合適的人才，但獵頭卻反而會(huì)有比較高的成功率？做過獵頭的朋友，肯定接受過一個(gè)基礎(chǔ)的培訓(xùn)就是和客戶關(guān)于JD的討論。這涉及到一個(gè)最基本的問題，人才究竟由誰(shuí)來定義？無(wú)論作為獵頭還是內(nèi)部的招聘人員，我通常會(huì)問的最后一個(gè)問題，如果對(duì)于人才的要求你只能留三樣的話，您會(huì)留下哪三樣？

舉例：除了正常的JD外，每次當(dāng)你和管理層溝通職位需求的時(shí)候，會(huì)有各種各樣的要求。比如，要有溝通能力強(qiáng)、要有10年以上的工作經(jīng)歷、要懂執(zhí)行、要懂策劃、要有銷售經(jīng)驗(yàn)、要有客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、要英語(yǔ)流利、要能做PPT、要能演講、要聰明、要求女性、要求已婚已育...

以上需求是否合理，我們暫且放一邊。對(duì)于這個(gè)職位真正需要的是哪些？一個(gè)好的HR需要和管理層最終篩選出三樣，如果你找客戶服務(wù)，那只需要保留英語(yǔ)流利，溝通能力強(qiáng)和客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)；如果是需要策劃，那要懂策劃、要有PPT和能演講...歸根結(jié)底對(duì)于工作所需的基礎(chǔ)能力是什么？在人才挑選中，哪些是可以忽略、甚至舍棄的附加項(xiàng)，有哪些是可以靠入職后再培養(yǎng)的?

真正的人才標(biāo)準(zhǔn)，需要HR和公司領(lǐng)導(dǎo)層，結(jié)合公司的實(shí)際情況一起討論擬定出來。這個(gè)過程需要考量的維度，包括崗位需求、公司發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)有架構(gòu)、市場(chǎng)情況等共同制定，如果只是頭痛治頭，腳痛醫(yī)腳，那這樣的人才標(biāo)準(zhǔn)是失敗的。


通過與各行各業(yè)的同行、管理層交流下來發(fā)現(xiàn)，沒有一個(gè)行業(yè)對(duì)于自己的人才現(xiàn)狀是滿意的。整體都處于嚴(yán)重缺乏人才的狀態(tài)。

做媒體的，哪怕有著所謂龐大的校園計(jì)劃、造星計(jì)劃所依托，依舊在抱怨缺乏人才；廣告人抱怨人手不夠；制造業(yè)抱怨從一線的流水線工人到集團(tuán)的管理人員沒有足夠的人才；就連開餐飲的朋友也抱怨，招不到廚師，找不到好的收銀員，服務(wù)生都湊不齊。所以人才都去哪里了？

比以上痛點(diǎn)更難過的是，談好的候選人，說鴿就鴿了。以下有部分本人親身經(jīng)歷的對(duì)話可供參考。（A為本人，C為候選人）

對(duì)話一：Manager Level (260k/a)：
A：我們這邊都談好了，下周入職了，怎么就突然不來了？
C：啊，不好意思，最近突然收到幾個(gè)Offer，決定還是去甲方鍛煉一下！

對(duì)話二：GM Level (1m+/a)
C：兄弟啊！不好意思，糾結(jié)了半天，最終選擇不來的！我以前的Leader找我一起去創(chuàng)業(yè)，最終還是想和他一起去闖一下！實(shí)在不好意思！
A：。。。（風(fēng)中凌亂）

對(duì)話三：Entry Level(104k/a)
A：下周入職了，有什么問題或者需要你這里還需要了解一下嗎？
C：對(duì)了，我下周不來了，決定去XXX（某知名互聯(lián)網(wǎng)公司），再見。

于是，本就人才匱乏的市場(chǎng)，加上市場(chǎng)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，造成了尋找人才的捉襟見肘和雪上加霜。


如何招到人才？其實(shí)不難。

中策：最簡(jiǎn)單粗暴的方法用錢砸，將這個(gè)行業(yè)里認(rèn)為最好人才用更高的價(jià)格挖過來。
上策：自己培養(yǎng)。
下策：隨便找一個(gè)人來做就行。


很多人會(huì)問，為什么會(huì)有這樣的選項(xiàng)？這個(gè)看似非常不合理的招聘策略，實(shí)際上有不少的公司在用，而且這樣的職位大都還都是中高層職位，其中很多原因反而會(huì)讓人覺得非常合理。

優(yōu)點(diǎn)（非常隱蔽）：
1. 保證公司人員配置上的完整，對(duì)于集團(tuán)公司來說有交代；
2. 對(duì)于專業(yè)性、服務(wù)類公司來說保證了服務(wù)團(tuán)隊(duì)的完整，保證了理論的最大化；
3. 可以保證來年人員成本的供給、避免削減預(yù)算，不會(huì)因?yàn)閸徫蝗比硕豢丝廴藛T成本。

缺點(diǎn)（顯而易見，環(huán)環(huán)相扣）：
1. 一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，可能直接造成經(jīng)濟(jì)的損失；
2. 員工的離職率可能出現(xiàn)突然上升的情況，部分員工因?yàn)闊o(wú)法忍受而離職，在我身處的行業(yè)中這樣的離職原因占了不小的比例；
3. 對(duì)于公司文化和價(jià)值觀的損失，無(wú)法估量！公司可能很長(zhǎng)一段時(shí)間無(wú)法吸引更專業(yè)的人才。

實(shí)例：大家回想一下，自己的公司里是否也有水土不服、氛圍不搭，甚至是大家非常不屑一顧的領(lǐng)導(dǎo)？那很有可能就是這樣的情況。曾經(jīng)就職過的廣告公司經(jīng)常會(huì)有一些崗位，比如策略部門的Leader，HR的Head等崗位，這樣的崗位有些是外國(guó)人，甚至完全不懂中國(guó)市場(chǎng)，有些則是行政背景，他們或缺乏中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，或完全沒有專業(yè)能力，如果此類領(lǐng)導(dǎo)還缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，那對(duì)于團(tuán)隊(duì)的影響是巨大的，很可能造成無(wú)形的、無(wú)法挽回的創(chuàng)傷；如果此類領(lǐng)導(dǎo)的職級(jí)夠高，危害甚至大到有些公司需要?dú)v經(jīng)數(shù)年才能恢復(fù)往日的活力。


優(yōu)點(diǎn)：快速補(bǔ)缺，行業(yè)內(nèi)頂尖的人才，只要公司肯花錢，可以更快地解決職位的需求，甚至可以幫助公司快速成長(zhǎng)。

缺點(diǎn)：造成行業(yè)內(nèi)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，并且由內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的不平衡而造成更高的離職率。

實(shí)例：廣告媒體行業(yè)這樣的事情非常多，尤其在前幾年各集團(tuán)都在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這樣的案例很多，比如最早的CDO，之后的EC Head或者Head of Performance，當(dāng)時(shí)任何一家公司都愿意給出高于市場(chǎng)行情50%以上的漲薪來求賢。但遺憾的是，之后團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定性也是令人頭禿的。

所以面對(duì)此類策略和執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)做好以下準(zhǔn)備：
1. 對(duì)自己公司的定位和文化要有清晰的認(rèn)識(shí)；
2. 做好現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的安撫工作以及職業(yè)規(guī)劃；
3. 新招的人才如何更好地融入自己公司的企業(yè)文化，和發(fā)揮出最大的力量；
4. 尋求更多外界的幫助，一家合格的、能力出眾的獵頭公司可以在這些問題上起到事半功倍的作用。

這些都是公司領(lǐng)導(dǎo)層和HR需要認(rèn)真考量的！


優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工的優(yōu)劣勢(shì)非常清楚，好的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)用自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力和獨(dú)到的能力，讓員工開心工作，茁壯成長(zhǎng)。并且可以更好地發(fā)揮公司文化潛移默化熏陶的作用，長(zhǎng)期影響員工的行為與價(jià)值觀。

缺點(diǎn)：培訓(xùn)周期至少在1年以上，并且培訓(xùn)成本持續(xù)增高。其次很有可能在真正成才之前，就被競(jìng)爭(zhēng)公司高薪挖走。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力有比較高的要求，因?yàn)樽约翰荒苄傅∏倚枰^高的才能。

但我依然建議，這是最好的對(duì)策。因?yàn)槠髽I(yè)可以真正依賴自身的培養(yǎng)機(jī)制，且一旦實(shí)施起來可以長(zhǎng)期解決人才缺少的問題。但切記一定要因材施教而不是拔苗助長(zhǎng)，而且要有耐心，要保證長(zhǎng)期的投入成本。


人才該怎么培養(yǎng)？行之有效的人才發(fā)展體系是什么樣的？

我們的差別在哪里？是體系的不成熟？根源是對(duì)待人才的不成熟！

本人在英國(guó)生活工作10年，因此會(huì)將這兩個(gè)問題放在一起討論。結(jié)合自己的切身體會(huì)，人才培養(yǎng)一直是目前很多公司非常頭痛的一件事情，其實(shí)可歸納為12個(gè)字：因材施教，持之以恒，指囷相助?？此坪?jiǎn)單？但是真正能做到這幾點(diǎn)的公司其實(shí)寥寥無(wú)幾。


首先和大家探討幾個(gè)問題：究竟有多少公司在大力提倡內(nèi)部轉(zhuǎn)崗？不是相同職位的轉(zhuǎn)崗，而是完全不同職能的轉(zhuǎn)崗？我在中國(guó)工作的那么多年里幾乎沒有碰到過。為什么？由于有很大一部分的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的員工不了解，因此沒有辦法做到“因材施教”，你可能認(rèn)為他是一個(gè)銷售人才，但是員工可能做事更謹(jǐn)慎、更有條理，所以他/她實(shí)際上是一個(gè)行政類人才，或者是一個(gè)項(xiàng)目管理類的人才。這種情況下，公司是否愿意調(diào)整崗位？

很多創(chuàng)意類的人才，可能隨著工作經(jīng)驗(yàn)的豐富，自己在策略方面發(fā)揮出了更多的才能，公司是否可以提供合適的學(xué)習(xí)工具和發(fā)揮的平臺(tái)？

如果答案是否定的話，那“因材施教”永遠(yuǎn)只是個(gè)話題！

目前的情況，可能只有在所謂的培訓(xùn)生計(jì)劃里才能做到“施教”。但“因材”對(duì)于我們來說還差的太遠(yuǎn)了。因?yàn)槲覀兒苌偃リP(guān)心自己的員工，甚至我們很少去“傾聽”員工。

還有一點(diǎn)不得不提，各大互聯(lián)網(wǎng)公司的各種校園招聘計(jì)劃，動(dòng)不動(dòng)就號(hào)稱幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)數(shù)量的招聘大學(xué)生，打著各種名號(hào)的“計(jì)劃”來宣布培養(yǎng)新人，這是真的嗎？本人持懷疑態(tài)度，真正的“因材施教”最重要的是“材”，選材很重要，而不是“因數(shù)施教”。


公司對(duì)于員工的培養(yǎng)，是否養(yǎng)成了體系？這樣的體系維持了多久？HR最頭痛的就是永遠(yuǎn)在做“這個(gè)培訓(xùn)”“那個(gè)計(jì)劃”，但是當(dāng)我們回頭看一下？有多少“培訓(xùn)”和“計(jì)劃”可以堅(jiān)持3年，甚至2年以上的？急功近利的做法太多。

當(dāng)啟動(dòng)“培訓(xùn)生計(jì)劃”的時(shí)候，聲勢(shì)浩大，唯恐天下不知，但當(dāng)?shù)谝淮蔚男Ч缓脮r(shí)，例如留下的培訓(xùn)生不多，或者人才的質(zhì)量不高時(shí)，又有多少公司會(huì)堅(jiān)持辦呢？

對(duì)于現(xiàn)有人才的培養(yǎng)是不是一如既往，是不是可以不間斷地提供不同維度的培訓(xùn)給到員工？還是用所謂的KPI來解決所有的培訓(xùn)問題。避免一切以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，而忽略了員工的成長(zhǎng)。所以持之以恒要頂住壓力，不停地和員工共同進(jìn)步。


大家住酒店時(shí)，會(huì)不會(huì)考慮一個(gè)問題：大堂經(jīng)理的工資高還是總經(jīng)理的工資高？一個(gè)大堂經(jīng)理的工資怎么會(huì)比一個(gè)總經(jīng)理的工資高？大家可能不理解，那我換一種問法，大家在當(dāng)前公司是否有個(gè)困擾，同級(jí)別的連續(xù)工作5年的老員工的工資，幾乎和新員工的工資不在一個(gè)量級(jí)？

在我目前工作的行業(yè)內(nèi)，都有一個(gè)潛規(guī)則，員工要想加工資靠的是跳槽，而不是在現(xiàn)有公司等升職加薪。因?yàn)樘墼诠べY上的增加比例，永遠(yuǎn)是通過現(xiàn)有公司漲薪所無(wú)法比擬的，一個(gè)員工每次升值加薪的比例基本都控制在10%左右，15%已經(jīng)是“法外開恩”了。但是新進(jìn)員工的工資漲幅基本都是20%起。所以很多員工在職業(yè)發(fā)展中，對(duì)于晉升這一塊，大部分首選跳槽，而非和公司討論。

這一現(xiàn)象普遍存在很多年，但是對(duì)于公司的傷害極其巨大：
1. 公司內(nèi)部薪資架構(gòu)被打破；
2. 對(duì)于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和凝聚力造成不可估量的損失；
3. 非常難保持員工的留用率，直接增加離職百分比；
4. 最大的損失莫過于管理層對(duì)于人才培養(yǎng)的耐心和信心。

因此如何提高內(nèi)部人才福利和薪資待遇，需要領(lǐng)導(dǎo)層用心思考和做出切實(shí)支持的行動(dòng)。

 “二十一世紀(jì)什么最貴？人才?！比瞬哦倘北尘跋?，企業(yè)對(duì)于人才的渴求越來越高。公司對(duì)于人才的重視度，將最終決定一個(gè)公司可以在現(xiàn)有的叢林法則中走多遠(yuǎn)?！鞍l(fā)掘人才”“培養(yǎng)人才”“留住人才”，期望大家共同建立一個(gè)天下不缺“才”的環(huán)境。

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科銳國(guó)際
科銳國(guó)際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國(guó)內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國(guó)、印度、新加坡、馬來西亞、美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、荷蘭等全球市場(chǎng)擁有114家分支機(jī)構(gòu)，3,100余名專業(yè)招聘顧問及技術(shù)人員，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┲懈叨巳瞬旁L尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓(xùn)與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時(shí)提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺(tái)、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)及人才大腦平臺(tái)。通過構(gòu)建“技術(shù)+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。2020年，共服務(wù)超過5,300家外資/合資企業(yè)、快速成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)以及政府/事業(yè)單位/央國(guó)企/非營(yíng)利性組織，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計(jì)派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。