早在上個世紀90年代末期，美國三位有著深湛財務(wù)背景的管理學者詹姆斯·布里克利、克利福德·史密斯、杰羅爾德·齊默爾曼攜手合作了一本名為《管理經(jīng)濟學與組織架構(gòu)》的創(chuàng)興教材，憑借其“是第一部系統(tǒng)論述運用財務(wù)經(jīng)濟學來進行大公司組織設(shè)計的著作”，而迅速為各大商學院爭相采用。

三位學者在該書中從經(jīng)濟達爾文主義的視角冷靜地指出，“現(xiàn)有的組織架構(gòu)并非是隨機選擇的結(jié)果，在絕大多數(shù)行業(yè)中，公司慣常采用的組織都有著有力的經(jīng)濟學依據(jù)；在任何事件上，能夠生存下來的組織架構(gòu)都是一種相對最優(yōu)選擇，而不是絕對意義上的最優(yōu)選擇。也就是說，在競爭中，它們是最好的，但并不一定是沒有改進的全地

以上述論斷來觀照本土企業(yè)財務(wù)體系的組織形式，我們能夠清晰地看到來自外部約束(主要是稅務(wù)合規(guī)的強約束)極大地干擾了財務(wù)組織原本應(yīng)該按照業(yè)務(wù)流程而發(fā)育的基本規(guī)律。與之形成最鮮明的對照就是，幾乎所有的跨國公司(Multi-nationalCorporation，簡稱MNC)進入中國市場之后，都會發(fā)現(xiàn)其面對的是一個架構(gòu)形式與流程體系截然不同的財務(wù)組織，這給其帶來了相當程度的困擾。

從角色定位來看，國內(nèi)傳統(tǒng)的財務(wù)組織體系不僅大部分無法起到在事中和事后“跟上業(yè)務(wù)節(jié)奏，及時反饋業(yè)務(wù)現(xiàn)狀”的前一個世代的核心訴求，更無法起到在事前“引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展”的當下這一世代的核心訴求。

不過，值得欣喜的是，MNC于過去20年內(nèi)在中國市場紛紛建立的財務(wù)共享中心，在相當大的程度上起到了為中國企業(yè)財務(wù)組織重新建立正確定位的作用。在共享中心的作業(yè)模式中，傳統(tǒng)的會計核算業(yè)務(wù)也迅速按照業(yè)務(wù)流程的流水線被拆解成全新的數(shù)個模塊，主要包括：

從訂單到收款(Order to Cash)：主要職責包括客戶檔案維護、信用審核、訂單處理、發(fā)貨開票、收入確認、應(yīng)收賬款的核銷、對賬、貨款催收等等；

從采購到付款(Procure to Pay)：主要職責包括供應(yīng)商檔案維護、采購發(fā)票與收貨核對、應(yīng)付賬款掛賬、對賬、核銷、付款、出納、費用會計、銀行調(diào)節(jié)表等等；

從總賬到報告(Ledger to Report)：主要職責包括總賬模塊的過賬、轉(zhuǎn)賬憑證錄入、月末攤銷預(yù)提、固定資產(chǎn)與在建工程核算、存貨核算、內(nèi)部往來核算與對賬、工資與福利核算、運行報表、合并報表、開放與關(guān)閉會計期間等等；

從生產(chǎn)到存貨(Production to Inventory)：這個主要存在于制造業(yè)工廠之中(很像就是國內(nèi)財務(wù)組織中常見的成本會計)，這里所涉及的存貨僅指產(chǎn)成品之前的存貨核算，包括原材料、在制品的流轉(zhuǎn)和加工過程。

越來越多的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)正在通過財務(wù)共享中心重塑財務(wù)組織的形態(tài)，力圖追趕上曾經(jīng)落后的這兩個世代，并取得了相當顯著的成就。上述傳統(tǒng)的財務(wù)共享中心的模塊設(shè)置，也正在這一轉(zhuǎn)型浪潮中出現(xiàn)更富有業(yè)務(wù)適應(yīng)性和創(chuàng)造力的全新迭代變化。

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科銳國際
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