數(shù)字化是一種理念，幫助企業(yè)具備更強的韌性，組織要明白數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初衷，并找到具有成長性思維的數(shù)字化人才?？萍祭顺敝拢瑪?shù)字化正成為組織增長的新驅(qū)動力。

在后疫情時代，復雜多變的外部商業(yè)環(huán)境對企業(yè)的組織管理提出了新的挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)選擇通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型找到新的增長曲線，從而緩解經(jīng)營壓力。但對于正在實行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，這不僅是一項技術革命，更是一項“高管工程”，需要在策略、流程、業(yè)務模式、組織文化等各方面榫卯契合，相互增益。由《中歐商業(yè)評論》主辦、上海杉樹公益基金會、科銳國際人力資源公司協(xié)辦的線上邀請制公益直播研討會“商談CBR Online Talk”邀請了微軟大中華區(qū)人才發(fā)展總監(jiān)熊哲與科銳國際人力資源公司副總裁曾誠，線上對談“穿越危機風暴：探路數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的組織與人才突圍”。

以下為本次分享精選實錄：


熊哲：在過去一段時間，所有經(jīng)營者和管理者都會有感覺到，企業(yè)面對的變化速度越來越快，各種不確定因素也越來越多。對于企業(yè)而言，千萬不要為了數(shù)字化而數(shù)字化，而是要讓數(shù)字化真正能充分引爆企業(yè)價值，例如更有效地觸達客戶，或者讓供應鏈更高效。此外，從中長期而言，數(shù)字化是一種理念，能幫助企業(yè)更具備韌性和更強的生存能力。

不管企業(yè)身處在任何一個行業(yè)、賽道、階段，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前需要了解企業(yè)真正的價值點是什么？數(shù)字化戰(zhàn)略是什么？是否可以通過數(shù)字化能否激發(fā)價值點，幫助企業(yè)找到Top 和 Bottom line的增長點。微軟正在通過強大的產(chǎn)品和解決方案助力大量優(yōu)秀的企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上走得更快更遠。

曾誠：疫情之后，數(shù)字化概念被提得越來越多，類似概念包括數(shù)字化賦能、產(chǎn)業(yè)升級等。我認為這背后有幾個核心要素需要關注。首先，數(shù)字化的落腳點要在數(shù)字本身，包括各個維度的數(shù)據(jù)收集和分析，這就有可能給企業(yè)帶來商機。其次，對需要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，技術突破很重要，但這是很多企業(yè)需要彌補的短板。第三，在未來時代，傳統(tǒng)的工作方式是不可取的，這就會帶來很多軟性機會，例如有大量咨詢公司、培訓公司，或者做戰(zhàn)略變革的公司指導企業(yè)做數(shù)字化升級。


曾誠：現(xiàn)在提數(shù)字化的企業(yè)特別多，其實數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步，就是做好戰(zhàn)略，隨后才能進行變革。數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)而言是非常大的事情，但很多時候，大家的理解還是傳統(tǒng)的套路，先上一個系統(tǒng)，找人做個平臺。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是戰(zhàn)略相關的事，需要有一個關鍵人物對決策負責，比如CEO或者CTO，這伴隨著管理者思維和意識的轉(zhuǎn)型。

此外，組織要明白，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初衷是什么？目標是什么？究竟是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，還是為了降本增效，為了產(chǎn)品而轉(zhuǎn)型？真正能讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型的CEO在國內(nèi)少之又少，很多企業(yè)總希望找一個人，把所有數(shù)字化的事情都做成，這是不可能的。

真正要做到數(shù)字化，先要找一個高管是信息規(guī)劃師，做好信息化，把過去的信息做好修補。接下來要去搭建平臺，也就是面對客戶和員工，這個階段就需要有一個對建平臺相對擅長的人。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要落實到數(shù)據(jù)，而且必須有細顆粒度的多維數(shù)據(jù)，所以需要數(shù)據(jù)分析師來做歸納總結分析，最后形成產(chǎn)品化。

很多公司的基因就不是數(shù)字或技術，再加上公司不夠耐心，或者不舍得真正投入，指望一個人能背負所有的決策和責任。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個很大的變革，必須投入大量的時間，給予足夠的耐心。

熊哲：所有的企業(yè)都走在數(shù)字化這條路上，只是大家在做不同階段的嘗試，可能初期會有一些挫折，但這是大勢所趨，當企業(yè)管理者能夠形成共識，知道數(shù)字化真正的價值點在哪里，就可以很好地推進。

舉例而言，可口可樂作為一家傳統(tǒng)企業(yè)，早期就有一個全球市場戰(zhàn)略“一臂之遙”，就是我想喝可樂，伸手就可以拿到。這是可口可樂作為快消品對自身品牌和產(chǎn)品和市場布局的精準定位。這個全球戰(zhàn)略需要在各個市場深度布局，可樂就采取“授權經(jīng)營”這種商業(yè)模式，公司把分銷、大規(guī)模采購等原本不擅長的任務，交給各個市場的合作伙伴做。這在過去100多年給可樂帶來了巨大的成功。在這個新時代，可樂同樣需要更快更有效地觸達更多的消費者，所以企業(yè)通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)，并且建立的非常明確的戰(zhàn)略定位“一擊之遙”：讓消費者感受到，只要我一點擊可樂，就會在什么時間、什么狀態(tài)下就可以到達我的手里并喝掉。

我相信戰(zhàn)略化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，到了最后仍然是在數(shù)字化的大環(huán)境下精準找到自己的定位。


熊哲：在疫情期間，遠程辦公屬于被迫進行的，但在我2007年回國的時候，當時我們做的是全球化、多元化的咨詢服務，已經(jīng)開始接觸到遠程辦公。在2009年的時候，我們已經(jīng)開始做網(wǎng)絡培訓了，當時還是電話撥入，非常老式。現(xiàn)在隨著技術的成熟，遠程方式已經(jīng)進步了很多?，F(xiàn)在加入微軟，這種體會就更明顯，微軟已經(jīng)實現(xiàn)50%的混合辦公。除了通過其強大的技術手段之外，對于文化的打造和對于管理者新管理心態(tài)和技能的要求都很高。

對組織而言，遠程協(xié)作能力是非常重要的，這對管理者也提出了新的要求，在遠程辦公的過程中，他需要思考如何打造更有彈性、更靈活、更賦能和更信任的組織文化。如果管理者把每個事情都管得特別細，需要看到每一個流程環(huán)節(jié)，才能推動事情發(fā)生的話，我認為這在未來是非常難以操作的。

舉例而言，哪怕是疫情之前，遠程協(xié)作也正在發(fā)生。例如某公司在全國各地都有員工，有時候員工在外面見客戶，管理者并不會說，你先來我辦公室匯報一下，而是能否先發(fā)幾個基本數(shù)據(jù)，我們在電話上討論一下，或是我線上批一下流程。

曾誠：正如熊總所言，無論是混合辦公或是異地管理，其實都是一個概念，只是疫情之下，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這份辦公形態(tài)被更大規(guī)模地應用了，技術給我們帶來了獲取信息的便捷度，我們可以從全球的網(wǎng)絡去獲取同步信息。但具體而言，如何把這些信息轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，取決于管理方法。

管理者可以考慮用各種方法，增強員工的參與度，激發(fā)員工的善意，因為人不是機器，管理本身就不是一件簡單的事情，要讓員工對工作有一份歸屬感。這是需要修煉的，管理者本身要有一個成熟的心態(tài)，要能夠帶動員工。

管理者要有耐心做一些簡單的日常動作，做思想的溝通交流，激發(fā)下屬的善性，真正解決下屬的問題，幫助下屬成長。

熊哲：曾總這些建議都特別好，平日里也可以多使用數(shù)字化軟件，把重要事情加入自己的日程表，并且每天都可以看到提醒。遠程辦公的時候，有勤奮的員工，也有摸魚的員工，往往在遠程時，勤奮的員工會抱怨太累了，因為工作和生活的邊界變得模糊了，每天工作就沒完沒了，而摸魚的就更摸魚了。

曾總剛才提到的這些建議，就是讓管理者用更細膩的方法激勵團隊，包括可以遠程給員工點個贊，給員工獎勵，線上線下混合式的團隊互動，關鍵還是人與人的鏈接。

很多企業(yè)缺乏數(shù)字化人才，請問這類人才畫像大概是什么樣的？

曾誠：這類人需要具有成長性思維，原本技術這件事，就是迭代速度非?？斓模ㄆ髽I(yè)中的商業(yè)場景也是在一直變化的，所以需要具備快速適應和學習的能力。此外，復合型人才是很重要的，不能只懂技術，不懂商務不懂溝通，這就是對軟性能力的要求了。組織需要把人才顆粒度的畫像做細致一點，要看好組織內(nèi)部的DNA是什么，即使有些員工只具備一部分能力，公司也不要放棄，要揚長避短。

我們有一個專業(yè)的垂直類招聘平臺，專門解決對數(shù)字化人才的需求，例如嵌入式軟件工程師是很重要的基礎崗位，隨著市場需求不斷增加，大概有700萬的需求，但人才數(shù)量大概只有400萬，企業(yè)就需要從外部尋找到這類人才。

熊哲：在微軟這類企業(yè)中，哪怕是做HR的，都會要求有最基礎的數(shù)字化能力。舉例而言，前陣子我和一位招聘的高管聊天，說你們企業(yè)在全球的人數(shù)是多少？并問了一些其他的人力基礎數(shù)據(jù)，高管當時的回復是：我還要回去再問一下。

但如果是在微軟等數(shù)字化平臺很強的企業(yè)，哪怕數(shù)據(jù)不在我的腦海里，也就在我的指尖，數(shù)字化是一個非常重要的技術。在每個專業(yè)領域，都要看到數(shù)字化的價值點。

對于企業(yè)而言，我們需要人才具有行業(yè)化能力、商業(yè)化能力與技術能力，某些崗位需要的并不是懂技術的，而是能快速把技術商業(yè)化的，或者在某個特定場景實現(xiàn)商業(yè)化的人。

同時，根據(jù)不同的業(yè)務場景，細化人才畫像。因此在培訓和打造內(nèi)部人才供應鏈的時候，我們就從之前大量的證書培訓，轉(zhuǎn)換為一起圍繞以客戶業(yè)務為場景，并上手解決問題，通過不同的workshop來提升員工的數(shù)字化技術的能力。

在復合型人才的培養(yǎng)上，微軟會通過校招招募技術性人才，并通過兩年、三年去熟悉和深挖微軟的一些技術和技術解決方案、場景。兩三年之后，又會通過內(nèi)部機制，把這些人推向商業(yè)化的崗位，所以五年左右微軟就會培養(yǎng)出一批既有技術基礎，又有商業(yè)化能力的復合型人才。


曾誠：很多企業(yè)本身不是技術背景，那么當傳統(tǒng)企業(yè)跨界數(shù)字化的時候，一定要明白所需崗位的畫像是什么，而不是簡單地做一個內(nèi)部調(diào)整，不然那個數(shù)字化崗位的負責人會非常累。例如我曾經(jīng)接觸過一些企業(yè)，由于各種原因，不敢大刀闊斧用外部高管，就在內(nèi)部調(diào)崗，但耽誤了很多時間。

其次，跨界不要迷信大廠。招聘大量大廠或純技術公司來的人，不代表他們可以把所有問題都解決了。要請專業(yè)的咨詢公司賦能，讓咨詢公司幫著一起帶動數(shù)字化的轉(zhuǎn)型和落地。

另外，要選取具有成長性思維的人，愿意求變的人，做好團隊融合。此外，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期的道路，可以找一些應屆生培養(yǎng)，擁有屬于自己企業(yè)的數(shù)字化人才。很多企業(yè)在數(shù)字化的道路上都是不斷試錯，不斷調(diào)整的過程，這就是個重塑的過程，要求快速反應，快速疊加。所以要讓聽得見炮火的人做決策，管理者要構建良性且自下而上的反饋機制，并且要做到自我否定，不一定管理者我講的都是對的。

領導力并不是一個領導者的領導力，而是整個公司的領導力，所以要有健全的領導力培訓機制，當組織的目標在變，商業(yè)在變，公司也要能隨之變化。有的企業(yè)會有一些偏見，例如認為公司里原有的這些老員工無法實現(xiàn)公司的期望，換一波人就可以解決了，但其實這些老員工中，也有著他們的沉淀和亮點。

熊哲：數(shù)字化過程中，對管理者必然是提出了新的要求，可能過去的管理是憑經(jīng)驗說話，憑經(jīng)驗來決策，以過去的成功或失敗，找人聊一聊，從而去做決策。但數(shù)字化提升了數(shù)據(jù)的重要性，需要通過收集、分析、整理數(shù)據(jù)，對管理者的決策模式也有改變。

另外，管理者要相信，數(shù)字和技術是真正能夠改變生活的，因為技術的突破，能夠改變一些商業(yè)場景，管理者需要有這樣的認知。

此外，技術是數(shù)字化的基礎，技術讓世界更扁平和透明。在數(shù)字化浪潮下，對組織的靈活度、敏銳度要求都提升了，員工也會更多地擁有參與決策的空間，這些都是對于管理者的新挑戰(zhàn)。

分 享｜ 熊哲 微軟大中華區(qū)人才發(fā)展總監(jiān)
             曾誠 科銳國際副總裁
整 理｜ 曹欣蓓
責 編｜ 彭海燕

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科銳國際
科銳國際是領先的以技術驅(qū)動的整體人才解決方案服務商，也是國內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務企業(yè)（300662.SZ），目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110余家分支機構，3,300余名專業(yè)招聘顧問及技術人員。通過構建“技術+平臺+服務”的商業(yè)模式，在20+個細分行業(yè)及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發(fā)展等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務，以及HR SaaS、垂直領域招聘平臺、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺與人才大腦平臺，為企業(yè)人才配置與業(yè)務發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺認證企業(yè)近16,000家，貢獻收入客戶近6,200家，運營招聘崗位超過73,000個，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術人員35,000余名，靈活用工累計派出人員311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。