自從十多年前數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念誕生以來，越來越多的中國企業(yè)開啟數(shù)字化進程。企業(yè)管理者已經(jīng)意識到，成功的企業(yè)數(shù)字化必須是一個整體的過程，而不是僅僅將信息技術納入企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務模型。2020年突如其來的新冠肺炎疫情對經(jīng)濟社會發(fā)展帶來一定沖擊，某種程度上也成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“加速器”和“催化劑”，使得更廣范圍的企業(yè)意識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性與緊迫性，紛紛加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐。

在此背景下，海德思哲和科銳國際人力資源公司聯(lián)合發(fā)布《從藍圖到偉業(yè)：中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考與行動》報告，采用定量和定性的調(diào)查方法，比較金融、制造、消費品零售和科技等眾多領域頭部企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的成功經(jīng)驗，以探索他們轉(zhuǎn)型成功的根本原因，為推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供最新的數(shù)據(jù)和有價值的洞察參考。

中國在五年前便已開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路，但目前還有很長的路要走

盡管許多企業(yè)在五年前就已經(jīng)啟動了數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，但只有16%的受訪中國企業(yè)表示“在其業(yè)務的某些方面取得了成功”，并且“正在推廣或深化其成功模式”。針對自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型的滿意程度，僅有4%的受訪中國企業(yè)表示對數(shù)字化轉(zhuǎn)型“非常滿意”，“比較滿意”的企業(yè)占樣本總數(shù)的28%，此外，表示“現(xiàn)在做判斷為時尚早”和“中立”的企業(yè)比例，分別為28%和20%。

本次調(diào)研將回答“非常滿意”和“比較滿意”的企業(yè)定義為此次研究的“領先組”。對于回答其他選項（現(xiàn)在做判斷為時尚早、中立、不滿意）的企業(yè)，定義為“對照組”。

通過“領先組”與“對照組”的比較，可以證實成功的數(shù)字化源于整體性的方法，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務模型、組織結(jié)構(gòu)和文化因素。


自中國互聯(lián)網(wǎng)時代開啟以來，“自下而上”的創(chuàng)新一直是所有純數(shù)字化企業(yè)成功的秘訣。但本次研究表明，就傳統(tǒng)企業(yè)而言，“領先組”的數(shù)字化計劃一般由首席執(zhí)行官直接領導，占比達50%，而“對照組”為33%。

“對照組”的企業(yè)一般主要由首席數(shù)字官(CDO)、首席信息官(CIO)或其他指定高管負責推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一定程度上來說，由于轉(zhuǎn)型成功取決于戰(zhàn)略、業(yè)務模式和組織結(jié)構(gòu)等綜合因素的變革，因此首席執(zhí)行官直接領導可謂至關重要。

另一個值得注意的發(fā)現(xiàn)是，隨著負責的領導者職位的下降，員工對數(shù)字化的支持度隨之降低。企業(yè)的首席執(zhí)行官對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認可程度最高，64%的受訪企業(yè)中，首席執(zhí)行官成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“積極推動者”，而涉及到中層管理和一線員工時，這一數(shù)字則急劇下降至16%和12%（選“積極推動”的比例顯著低于CEO和核心領導班子）。傳統(tǒng)非數(shù)字化企業(yè)的中層管理人員存在著明顯的“組織惰性”，再次證明“自上而下”推動轉(zhuǎn)型的重要性，中層管理人員的“觀望”態(tài)度有可能嚴重阻礙計劃的執(zhí)行，所以首席執(zhí)行官的承諾和參與程度，是企業(yè)在數(shù)字化方面能否取得成功的一個最重要的預測性指標。


“領先組”和“對照組”企業(yè)之間的一個主要區(qū)別，是最高領導層如何衡量成功和看待初期挫折的成本。領先組的企業(yè)往往比較注重中長期的效果，并且對初期失敗具有較高的容忍度，達到63%，而對照組為35%。同時，領先組企業(yè)并不強制要求在一年內(nèi)看到可以衡量的財務成果，或要求盡量減少試錯成本。相比之下，對照組中將近30%的企業(yè)有這種要求。

此外，75%“領先組”企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型領導者的任期超過了三年，明顯高于對照組的36%。令人鼓舞的是，“領先組”中越來越多的中國企業(yè)擁有追求長期效益的心態(tài)，并且能夠接受由于創(chuàng)新所帶來的失敗和風險。

在描述其理想數(shù)字化轉(zhuǎn)型領導者的關鍵特征時，兩組中的中國企業(yè)保持了高度的一致性。有趣的是，“前瞻性”是被提及最多的一項特征，占比高達80%，而在其他亞洲國家或地區(qū)中只有31%的受訪者提到了“前瞻性”。這有可能說明，在更為廣闊的中國市場上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在加速發(fā)展，這就要求企業(yè)必須具有長遠眼光，以免落于人后。

結(jié)合目前中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功案例，此次調(diào)查研究揭示了具有重要參考價值的五大最佳實踐： 

1.企業(yè)高層領導數(shù)字化計劃，由首席執(zhí)行官直接負責，確保充分的資源支持，并協(xié)調(diào)所有業(yè)務運營
2.制定總體的數(shù)字化方案，自上而下實施企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。委任領導者為首席數(shù)字官（或同等職位），負責推動日常實施流程
3.提倡追求長期效益的心態(tài)和文化，鼓勵創(chuàng)新并適度包容數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的相關風險（和成本）。長遠來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢必能夠給企業(yè)帶來戰(zhàn)略效益；相比之下，僅關注眼前的財務結(jié)果可能會過早地終止數(shù)字化轉(zhuǎn)型
4.以開放的心態(tài)聘請外部人才，有效激活組織，帶來重要的數(shù)字化技能、業(yè)務實踐、經(jīng)驗和文化元素

5.公開并分享數(shù)字化轉(zhuǎn)型的早期成果和知識積累，以提升企業(yè)各個層面的接受度和參與度，尤其是一線員工和中層管理人員

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科銳國際
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