敏捷時(shí)代，人力資源需要更敏捷地助力業(yè)務(wù)、賦能一線，“按流程規(guī)定辦事”的傳統(tǒng)固有的工作理念和工作方式正在面臨著挑戰(zhàn)。

為了更好地助力組織敏捷，約90%的人力資源團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整，包括團(tuán)隊(duì)架構(gòu)上的調(diào)整、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程更新、與業(yè)務(wù)合作方式改變，以及團(tuán)隊(duì)定位和人員能力要求的調(diào)整。這要求人力資源從業(yè)者對(duì)商業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)層面有更高理解、人力資源為業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供的解決方案更一體化、以及人力資源團(tuán)隊(duì)更科學(xué)地跨模塊合作。

分享者：科銳國際人力資源公司招聘流程外包業(yè)務(wù)總經(jīng)理李華

從企業(yè)內(nèi)部看，要對(duì)敏捷保持敏感度。這不僅僅來自自身敏捷迭代的途徑，就像手機(jī)產(chǎn)品是從基礎(chǔ)功能向智能化發(fā)展，組織也是從科層制從上到下的方式，慢慢走向扁平的、生態(tài)的靈活用工配置，這是大勢所趨。


從HR部門的管理者角度，作為人力資本的關(guān)鍵口，要有前瞻度，要從戰(zhàn)略角度理解組織敏捷的問題，甚至對(duì)人力資本的配給有前瞻性的規(guī)劃。前瞻性的規(guī)劃一定有時(shí)間線，通過對(duì)于自己所在組織本身的狀態(tài)，結(jié)合外部生態(tài)和市場供應(yīng)商發(fā)展趨勢，基于組織做敏捷迭代的發(fā)展路線圖。

路線圖要分以下階段：

1.組織診斷：上下了解，組織當(dāng)前敏捷的階段和程度；

2.對(duì)標(biāo)研究：組織診斷后，對(duì)標(biāo)研究找出自身的差距，尤其在技術(shù)配給、人員能力等方面；

3.計(jì)劃路線：設(shè)定發(fā)展路線圖，每一個(gè)階段要達(dá)到的目標(biāo)，計(jì)劃路線圖是HR對(duì)組織的責(zé)任。規(guī)劃和實(shí)踐有不同步的可能性，但是規(guī)劃必不可少。只有這樣，組織敏捷才能在整體、敏捷迭代的過程中，相對(duì)有序地進(jìn)行。

從HR的角度，應(yīng)該有前瞻性的認(rèn)知，敏捷性的規(guī)劃，積極地和公司的決策層、中青年溝通：溝通在決策層，是為了引起他們的溝通重視，從上而下地導(dǎo)入需求；中青年代表的是最新的工作理念，最新的生活方式，也是新技術(shù)的載體。HR作為Mentor角色積極地溝通，并且歸納總結(jié)反饋到管理層。形成上下的相互溝通，這樣才能更好地推進(jìn)組織的敏捷。



敏捷HR一個(gè)要求是提升HR的靈活性和反應(yīng)速度，隨時(shí)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，跟上業(yè)務(wù)拓展的速度。這就需要HR自身組織能力的提升，那么如何提升HR組織能力呢？

首先，從組織結(jié)構(gòu)上，打造更靈活的團(tuán)隊(duì)，比如我們現(xiàn)在的HR三支柱轉(zhuǎn)型，就是希望HR能夠更專注于核心業(yè)務(wù)，承擔(dān)更具戰(zhàn)略意義的角色，從而提升成本和效率，把HR從一些其他事務(wù)性的工作中解脫出來。

而在這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，我們也看到很多企業(yè)依然在很多其他任務(wù)上花費(fèi)了大量時(shí)間，并不高效。我們的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)組織把這些其他任務(wù)交付于更專業(yè)的供應(yīng)商，能夠?qū)Ｗ⒂诤诵臉I(yè)務(wù)時(shí)，才能夠提升效率并降低成本。

在人員配置上，敏捷轉(zhuǎn)型很重要的是人的因素，如何在人才的選用育留上助力企業(yè)敏捷能力的提升，比如招人的時(shí)候，需要更具備創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的學(xué)習(xí)型員工，如何獲取這類型的人才，如何進(jìn)行人才甄選和測評(píng)，還包括雇主品牌的打造、技術(shù)手段提升候選人和招聘者的溝通效率等多方面。

而所有這些環(huán)節(jié)都可以借助外部力量來提升HR的能力，HR在整個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型的過程中，也可以更好地利用外部工具助力，通過外部供應(yīng)商打造更豐富的人才供應(yīng)鏈。

所以我們看到，敏捷不光是組織內(nèi)部轉(zhuǎn)型的事情，在組織敏捷轉(zhuǎn)型上，好的合作伙伴或者供應(yīng)商，應(yīng)該是能參與到組織演變的整個(gè)過程中，互利共贏，共建敏捷組織的生態(tài)。它的特點(diǎn)除了能提升響應(yīng)速度，將HR的精力集中在那些幫助組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其核心業(yè)務(wù)目標(biāo)的活動(dòng)上；還能在一個(gè)快速變化的環(huán)境下，以更靈活的方式，快速滿足波動(dòng)的人才需求。



人力資源的敏捷性還體現(xiàn)在，HR脫離傳統(tǒng)支持角色，懂業(yè)務(wù)，并能深入業(yè)務(wù)中。甚至需要HR對(duì)于人力資源的規(guī)劃要先于業(yè)務(wù)發(fā)生，具備對(duì)企業(yè)的診斷能力，明白企業(yè)處于什么位置，未來可能會(huì)有哪些發(fā)展方向，如何在戰(zhàn)略層面支持企業(yè)的未來計(jì)劃。

比如我們?cè)?jīng)服務(wù)過一家企業(yè)，因?yàn)樾枰_拓新的業(yè)務(wù)單元，我們支持客戶進(jìn)行新市場的人才盤點(diǎn)，對(duì)該市場人才進(jìn)行畫像，協(xié)助該客戶設(shè)計(jì)新的組織架構(gòu)體系。這個(gè)時(shí)候企業(yè)引入外部供應(yīng)商對(duì)企業(yè)進(jìn)行咨詢和診斷，人力資源與業(yè)務(wù)部門一起主導(dǎo)企業(yè)的計(jì)劃，這就需要從更加廣闊的角色構(gòu)建人力資源部門與企業(yè)的關(guān)系。



敏捷時(shí)代，人力資源對(duì)于技術(shù)發(fā)展本身要非常熱衷，并積極地學(xué)習(xí)探索。技術(shù)日新月異，但也不能被這些概念沖昏頭腦，要通過學(xué)習(xí)探索哪些是適合組織的。不是每家組織都有大數(shù)據(jù)，但是每家組織都有適合自己的數(shù)據(jù)，和其它同行相比有更好的數(shù)據(jù)，就能讓企業(yè)在競爭的角度走得更遠(yuǎn)。

同時(shí)，進(jìn)行靈活人才配給的積極實(shí)踐。對(duì)自己組織內(nèi)部靈活性的探索和實(shí)踐，包括項(xiàng)目制的使用、發(fā)揮中青年的力量，從文化上推動(dòng)敏捷的實(shí)踐，說到底是為了提升組織的績效，所有競爭說到底都是效率。

HR部門和業(yè)務(wù)部門一起推動(dòng)敏捷，不要把個(gè)體的能力局限于某一點(diǎn)上，通過輪崗的方式讓個(gè)體探索出更多的可能性。

---

科銳國際
科銳國際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支機(jī)構(gòu)，2,600余名專業(yè)招聘顧問及技術(shù)人員，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┲懈叨巳瞬旁L尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓(xùn)與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時(shí)提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺(tái)、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)及人才大腦平臺(tái)。通過構(gòu)建“技術(shù)+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。在過去一年中，服務(wù)超過5,300家跨國集團(tuán)、國內(nèi)上市公司、快速成長性企業(yè)、國企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計(jì)派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。