從工業(yè)化時(shí)代走到數(shù)字化時(shí)代，當(dāng)供不應(yīng)求變?yōu)楣┐笥谇螅?dāng)黑天鵝事件逐漸成為新常態(tài)......“敏捷”成為了組織與個(gè)人都需要學(xué)習(xí)和努力的方向。

對(duì)于組織而言，有哪些工作方式、要素幫助組織敏捷起來(lái)？為了更好地助力組織的敏捷，人力資源團(tuán)隊(duì)做了哪些調(diào)整？為了探究以上問(wèn)題，科銳國(guó)際人力資源公司聯(lián)合智享會(huì)發(fā)起了“HR 敏捷地圖”調(diào)研研究。問(wèn)卷調(diào)研了三百余家企業(yè)，了解目前企業(yè)對(duì)“敏捷”概念的認(rèn)知，和組織敏捷的現(xiàn)狀。通過(guò)深度采訪(fǎng)十余位大型企業(yè)的人力資源一把手，探究組織敏捷實(shí)踐場(chǎng)景以及人力資源在其中的助力之處，以及為了更好地助力組織敏捷人力資源團(tuán)隊(duì)自身在架構(gòu)、能力等方面的調(diào)整。

分享者：行業(yè)專(zhuān)家——過(guò)音群

敏捷組織的頂層設(shè)計(jì)最重要的，組織與敏捷開(kāi)發(fā)一樣：在項(xiàng)目開(kāi)始之初，設(shè)計(jì)架構(gòu)時(shí)，要將項(xiàng)目切分成不同子項(xiàng)目，而不是從一個(gè)點(diǎn)開(kāi)始。在頂層設(shè)計(jì)中，流程組織、組織文化氛圍、領(lǐng)導(dǎo)力、人才管理是工作重點(diǎn)。

流程組織

第一：流程與組織。敏捷的核心是客戶(hù)需求的進(jìn)化，要以客戶(hù)需求為中心建立流程性組織。這里的流程，是為客戶(hù)傳遞價(jià)值的過(guò)程，流程是需要被不斷優(yōu)化與迭代，先有流程后有組織。所以我們今天講組織重啟，本質(zhì)是客戶(hù)價(jià)值鏈的重構(gòu)。

第二：流程信息化的重要性。再好的流程也需要信息化去固化，否則就容易走樣，同時(shí)公司作為平臺(tái)，只有實(shí)現(xiàn)信息化、數(shù)字化，員工也能實(shí)現(xiàn)真正高效的自我驅(qū)動(dòng)，試想如果員工做事所需要的資源、信息難以獲取，也不清楚前、后流程的進(jìn)展，如何能敏捷起來(lái)。

第三：優(yōu)化崗位設(shè)置。不同行業(yè)的不同客戶(hù)需求，決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而優(yōu)化崗位設(shè)置是人力資源工作的重心所在。通常我們遵從管理幅度適當(dāng)、工作量飽滿(mǎn)、最少化崗位和職責(zé)清晰四大原則，而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)工作時(shí)，對(duì)于崗位邊界的設(shè)定會(huì)更寬泛，也會(huì)讓組織更敏捷。


領(lǐng)導(dǎo)力是敏捷組織頂層設(shè)計(jì)中不可確定的環(huán)節(jié)，如果領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度不夠，做敏捷組織，很容易失敗。以前中國(guó)文化中的領(lǐng)導(dǎo)力就是“我要管你”，而在敏捷組織中領(lǐng)導(dǎo)者要懂得授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從權(quán)威走向賦能。

授權(quán)和賦能，是衡量管理者是否成熟的重要標(biāo)志。授權(quán)：對(duì)不同的人不同事情如何授權(quán)？授權(quán)到什么程度？賦能：?jiǎn)T工完成這件事情，員工缺什么？“能”是能量，而不止是能力。比如，給員工提供需要的信息，賦予他完成工作需要的權(quán)限，激勵(lì)信心，過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)的分享、共同探索、挖掘，并對(duì)給予他完成事情后的認(rèn)可與反饋等等。

人才管理的要點(diǎn)

關(guān)鍵人才擁有、非關(guān)鍵使用。人才管理的敏捷，為何會(huì)與靈活用工有關(guān)？“抓大放小”是敏捷的重要特點(diǎn)。在HR 內(nèi)部人才管理策略上，核心人才雇傭，非核心員工靈活用工。

自我驅(qū)動(dòng)型人才。在人才的價(jià)值觀(guān)上，更強(qiáng)調(diào)“自我驅(qū)動(dòng)型人才”。組織向敏捷轉(zhuǎn)型，更強(qiáng)調(diào)個(gè)體力量。在招聘、培養(yǎng)時(shí)，要關(guān)注人才是不是自我驅(qū)動(dòng)型。

高績(jī)效回報(bào)與去除冗余。今天講“人才保留”，重點(diǎn)抓好兩件事。一個(gè)是高績(jī)效回報(bào)：高績(jī)效和平均績(jī)效的回報(bào)差距拉大；另一個(gè)是去除冗余：淘汰不合格員工，同時(shí)倒逼平庸的、沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)、不愿意去改變的員工不斷進(jìn)取。

分享者：科銳國(guó)際人力資源公司招聘流程外包業(yè)務(wù)總經(jīng)理——李華

敏捷本身是一個(gè)前沿的概念，尚未達(dá)成市場(chǎng)共識(shí)的定義。具體敏捷實(shí)施的脈絡(luò)，也是在不斷的摸索不斷的實(shí)踐的過(guò)程中。

敏捷落地實(shí)施的場(chǎng)景有很多，隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展也催生了新的趨勢(shì)場(chǎng)景 ：

1. 從靈活用工或者人力資源外包的角度，可以讓組織更加有彈性，擺脫過(guò)去傳統(tǒng)人員編制的束縛，達(dá)到業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，面對(duì)敏捷組織的挑戰(zhàn)。

2. 整個(gè)技術(shù)在不斷迭代，國(guó)家政策強(qiáng)調(diào)“智能 +”，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”也是今年的關(guān)鍵詞。數(shù)字化影響到整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方方面面。這對(duì)組織也帶來(lái)了新挑戰(zhàn)的同時(shí)，也是一個(gè)新的機(jī)遇。

在大背景之下，組織要思考轉(zhuǎn)型過(guò)程中需要進(jìn)行哪些變革，有什么前端性的規(guī)劃，來(lái)適應(yīng)未來(lái)整體社會(huì)經(jīng)濟(jì)變遷過(guò)程當(dāng)中的演化和變革。



企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，帶來(lái)了資本配給上的新要求，并且要求是通過(guò)企業(yè)自身培養(yǎng)和外部招聘無(wú)法完全解決的。項(xiàng)目外包、非常靈活的知識(shí)外包的方式是非常好的補(bǔ)充方式。

例如，某市舊的工業(yè)體系、政府部門(mén)、工業(yè)企業(yè)對(duì)于工業(yè) 4.0 非常感興趣。但是不知道如何做，因?yàn)榕f發(fā)展路徑中沒(méi)有能培養(yǎng)出工業(yè) 4.0 的人才。這時(shí)候的解決方式，直接從外部如西門(mén)子、華為等找出工業(yè)4.0 的專(zhuān)家做實(shí)際分享。組織可以在理念上非?？斓孬@取什么是工業(yè) 4.0，以及工業(yè)4.0 現(xiàn)在發(fā)展的階段對(duì)企業(yè)自身的要求。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)本身帶來(lái)的知識(shí)配給、資源配給方面的不同需求，也催生了對(duì)靈活用工的實(shí)際要求。

圖片來(lái)源：“HR敏捷地圖研究報(bào)告”，市場(chǎng)現(xiàn)狀對(duì)標(biāo)：?jiǎn)T工管理層面

靈活用工是我們這個(gè)時(shí)代正在面臨的非常大的變革。特別是2020年來(lái)受到疫情的影響，靈活用工更成為了熱議話(huà)題，成為了企業(yè)想去嘗試的人力資本配給的方式。

理想雖然很燦爛，但是現(xiàn)實(shí)比較骨感。從企業(yè)、人才本身，仍然存在習(xí)慣性思維，人才習(xí)慣長(zhǎng)期受雇于一家公司，企業(yè)習(xí)慣擁有自己長(zhǎng)期員工，因?yàn)橛懈叩恼J(rèn)同感，有彼此的信賴(lài)。有非常強(qiáng)和傳統(tǒng)的思維定勢(shì)，很難在朝夕間就突破。另外，針對(duì)靈活用工的法律法規(guī)也是相對(duì)薄弱的，很多事情似乎一靈活就簡(jiǎn)單了，實(shí)際對(duì)于法律法規(guī)的界定、認(rèn)知和處理，也還是存在比較大的模糊。

從市場(chǎng)觀(guān)察來(lái)看，現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)到成熟階段。靈活用工從廣泛的意義上來(lái)看，是包括勞動(dòng)派遣的所有非正式員工的配置。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)是將臨時(shí)的、重復(fù)性工作、非核心的崗位，愿意外包出去。



現(xiàn)在靈活用工還是以臨時(shí)性和替代性的崗位為主。但是靈活用工的崗位在往越來(lái)越高的方向轉(zhuǎn)變，尤其是白領(lǐng)人群，包括財(cái)務(wù)、采購(gòu)、法務(wù)，乃至于可以提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)的人員。

歐美發(fā)達(dá)國(guó)家靈活用工正好形成了一個(gè)剪刀叉的局勢(shì)，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家靈活用工更多針對(duì)高端人員，如財(cái)務(wù)分析師等通過(guò)專(zhuān)業(yè)人群認(rèn)證。兩國(guó)的差異與經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很大關(guān)系，中國(guó)未來(lái)迅速增長(zhǎng)的靈活用工崗位是高端的部分。


在理念上開(kāi)放。不管是怎樣的企業(yè)形態(tài)，國(guó)企、央企、事業(yè)單位，在理念上要包容，認(rèn)同靈活用工這種新的人才配給方式能促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

在業(yè)務(wù)流程上設(shè)計(jì)清晰。對(duì)自己本身業(yè)務(wù)規(guī)劃，非常系統(tǒng)流程化、有邏輯地思考。深刻洞察到在業(yè)務(wù)流程中，哪些是不具備相應(yīng)的能力，哪些是交由企業(yè)自身雇傭?qū)儆谛詢(xún)r(jià)比低的事情。有洞察后，就會(huì)自然地產(chǎn)生靈活用工的需求，希望找到高性?xún)r(jià)比的解決方案。如果從內(nèi)部解決不了，會(huì)思考外部解決方式，不僅包括外包供應(yīng)商，還包括Freelancer（自由職業(yè)者）。

有更強(qiáng)的前瞻性。隨著未來(lái)公司形態(tài)、業(yè)務(wù)形態(tài)的發(fā)展，更加需要的是價(jià)值、生態(tài)建設(shè)。看到未來(lái)不同用工形態(tài)上相互融合的形式。

工作量上的診斷與平衡。企業(yè)在使用靈活用工之前，往往通過(guò)加大內(nèi)部員工的工作量，或員工之間的配合，形成一個(gè)項(xiàng)目組或工作小組的方式嘗試解決勞動(dòng)力用工上的痛點(diǎn)。這是交叉進(jìn)行的，有些認(rèn)為通過(guò)這種方式可以解決就沒(méi)有必要通過(guò)靈活用工方式解決，這也是組織敏捷的展現(xiàn)。當(dāng)無(wú)法解決時(shí)，靈活用工是組織敏捷的有效的補(bǔ)充方式，會(huì)通過(guò)兩種方式交叉進(jìn)行的方式進(jìn)行核算，內(nèi)部已經(jīng)無(wú)法解決，還是會(huì)通過(guò)外部靈活用工的方式解決。

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科銳國(guó)際
科銳國(guó)際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國(guó)內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國(guó)、印度、新加坡、馬來(lái)西亞、美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、荷蘭等全球市場(chǎng)擁有110+家分支機(jī)構(gòu)，2,600余名專(zhuān)業(yè)招聘顧問(wèn)及技術(shù)人員，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻?hù)提供中高端人才訪(fǎng)尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢(xún)、培訓(xùn)與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時(shí)提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺(tái)、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)及人才大腦平臺(tái)。通過(guò)構(gòu)建“技術(shù)+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。在過(guò)去一年中，服務(wù)超過(guò)5,300家跨國(guó)集團(tuán)、國(guó)內(nèi)上市公司、快速成長(zhǎng)性企業(yè)、國(guó)企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計(jì)派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。