環(huán)境的快速變化，黑天鵝事件的常態(tài)化，產品的不斷升級，來自競爭對手的壓力，倒逼企業(yè)打造敏捷的組織形式，HR以更敏捷方式運作。敏捷文化除了在精神口號層面上的宣貫以外，更重要的是落實在企業(yè)的架構、系統(tǒng)、流程的一系列實踐場景中。

本期主題內容《泰萊文旅集團：敏捷作戰(zhàn)小分隊形式的組織實踐》摘自科銳國際獵頭公司攜手智享會聯(lián)合發(fā)布的《HR敏捷地圖研究報告》，通過泰萊文旅集團組織形式的調整作戰(zhàn)，為傳統(tǒng)行業(yè)的敏捷轉型提供實踐參考。


泰萊文旅集團旗下業(yè)務主要涉及醫(yī)療、文旅、互聯(lián)網科技等新經濟業(yè)務。員工人數超過4000，平均年齡為27歲半。面對業(yè)務的發(fā)展、員工群體變化，傳統(tǒng)的組織形式面臨很大挑戰(zhàn)。因此在泰萊集團，從董事長開始自上而下，強調營造敏捷響應的氛圍，向海豹突擊隊學習，強調小規(guī)模作戰(zhàn)的靈活性。

從2017年開始，泰萊文旅目標塑造以快速反應為特征的組織形式、打造幸福組織。疫情期間，泰萊文旅在內部分享了New VUCA理念，即建立“有價值（Valuable）、堅持不懈（Unremitting）、合作（Cooperative）、敏捷和迭代（Agility）”的組織。并面向泰萊文旅的整個組織，面向人力資源數字化轉型，提出了三大要求：
1.快速反應；
2.堅決執(zhí)行；
3.持續(xù)創(chuàng)新。

在以上要求下，泰萊文旅進行了一系列調整：
1.推動組織的變革，在集團層面推行合伙人制，改變員工形態(tài)；
2.減少層級，組織扁平化；
3.激勵機制設計上，推行員工持股計劃、項目跟投與分紅制相結合的方式；
4.同時，數字化運維、及時獎勵、明確目標跟進，均是組織敏捷的前提。



泰萊文旅面向未來、市場、業(yè)務、客戶，發(fā)起快速反應組織變革，推行組織層級扁平化，在總部層級撤銷V層級（VP、SVP），只設一層C-level。

打造倒三角形的組織形態(tài)，提出“眼睛決定一切”的口號。泰萊文旅強調快速反應：在應對變化時，能快速決策；在出現問題時，能有人員快速“頂上”；在設計組織架構時，匹配相應的組織架構、人員和“責權利”…所以公司在一線有很多年輕的一把手干部，90后居多。


在組織扁平化初期，阻力很大。組織扁平化會直接影響一部分中高層管理者，雖然薪資不變，但在權力上降了一級，有的降了一級甚至就沒有審批權限了。在整個組織扁平化過程中，泰萊文旅進行了以下幾步行動：

1.高層的溝通和共識達成
組織扁平化是頂層設計的“一把手工程”，以董事長、CEO為核心的5-6個人決策團隊成立合伙人委員會，達成高度共識以及堅定決心。這是組織扁平化成功的前提條件。

2.整體、全盤、系統(tǒng)的體系架構設計
（1）設定詳盡的工作計劃和時間推進表，設定優(yōu)先順序。業(yè)務部門分三類：主力贏利類、虧損類、扶持類的在探索業(yè)務模式中的業(yè)務部門。泰萊文旅先從主力贏利的醫(yī)療醫(yī)院事業(yè)部開始扁平化去層級降成本，從高處打，其它業(yè)務部門就能更順利地繼續(xù)推進；

（2）有針對性的專業(yè)方案支持。專業(yè)方案設計建立在前期調研診斷痛點基礎上。以醫(yī)療事業(yè)部為例，雖贏利狀況好，但依然有提升空間。HR通過“人效比”指標和同行業(yè)進行對標，在層級、響應速度等方面清點出痛點，再推進專屬的集團整體的針對性方案；

（3）跨部門溝通，與子公司總裁的提前進行組織變革溝通，尤其需要重視與助力贏利部門總裁的溝通。


3.成立專項工作組
工作組成員由人力資源、銷售、監(jiān)察、財務、業(yè)務、法務和子公司總裁組成。工作組長由CEO擔任，執(zhí)行組長CHO擔任，副組長由幾個業(yè)務部門負責人擔任。成員要多樣化，不能僅是HR，否則項目難以推動。

4.配套的激勵機制
組織扁平化后，中層管理者轉變?yōu)槠胀☉?zhàn)士。
（1）適時推出企業(yè)大學，將中層管理者任命為“教授”，不僅是榮譽，是內部優(yōu)秀講師，還是文化先鋒；

（2）同時，還有合伙人激勵、高管激勵、股權激勵，凡是能快速響應組織變革，幫助業(yè)務發(fā)展的行為，都優(yōu)先考慮納入股權激勵計劃中；

（3）設立CHO接待日，對于變革有不理解的員工，主動接待；

（4）共創(chuàng)團建，通過三天三夜的會議，破解認知差異，化解牢騷不解，達到目標一致。

以上內容分享嘉賓為前上海泰萊文旅投資控股集團VP＆CHO何星耀先生。

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科銳國際
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