敏捷宣言的創(chuàng)始人之一Jim Highsmith曾表示，“敏捷是適應和響應變化的能力…敏捷組織將變化視為機遇，而不是威脅?！碑?020年趨近尾聲，越來越多企業(yè)意識到，大象組織也要學會華麗轉身，像獵豹般奔跑，在這個快速變化的時代，組織的靈活變革、快速調整是一種必須。

考慮到不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)對于敏捷調整的需求均不同，作為組織轉型變革的推動者之一，人力資源如何因地制宜，將敏捷落地和實踐到組織設計層面，如何把握敏捷的關鍵節(jié)點以及如何助力其中，從而使組織立于不敗之地…

為了探究以上問題，科銳國際聯(lián)合智享會發(fā)起了“HR敏捷地圖”調研研究。問卷涵蓋300余家企業(yè)調研數(shù)據(jù)，通過深度采訪10余位大型企業(yè)的人力資源一把手，聚焦組織敏捷實踐場景以及人力資源在其中的助力之處，分享實踐啟發(fā)思考。

人力資源助力組織敏捷：彈性管理層面-專家洞見

靈活用工與敏捷的關系

未來企業(yè)越來越強調“高人效比”，企業(yè)的敏捷需要精干高效、快速反應。這意味著組織中不是員工規(guī)模越大越好，有規(guī)模但不成經濟會使得企業(yè)成本越來越重。這倒逼企業(yè)慢慢轉變傳統(tǒng)的雇傭員工形式，必然決定了未來用工形式的組合更多樣化，具有靈活性。

核心崗位通過雇傭方式掌握，非核心崗位用實習生、派遣、發(fā)包、共享的方式獲取，通過多樣靈活的用工方式，幫助組織敏捷靈活、自由靈活。少量的核心員工創(chuàng)造更多產值的企業(yè)生存能力越來越強。


靈活的概念應從廣義的角度理解，不僅僅局限于勞務派遣、共享員工等靈活用工形式，把五險一金、稅收等成本轉移。在辦公時間、地點上也可以更靈活。在各種不同場景下使用不同形式的靈活。

例如：
臨時性保潔阿姨，機修工，比較瑣碎的，人效比不高的崗位工種使用外包。
醫(yī)院的護理、醫(yī)療廢棄物收集處理等崗位使用派遣。
門店在開業(yè)的需要很多促銷員店員，會使用共享員工。
項目需要的前端設計、宣傳方案，使用某平臺發(fā)包方式完成。


人員數(shù)字化和人力資源數(shù)字化，人效比得以清晰可見。哪些部門、哪些人員是核心產出，哪些部門沒有產出是非核心部門。通過數(shù)字說話，有依據(jù)、有說服力，非核心崗位可以通過靈活用工的方式解決。

人力資源助力組織敏捷：靈活用工層面-案例片段


靈活用工有兩個痛點：第一個是供應商管理，第二個是如何凝聚員工，讓他們更好地交付結果。


在供應商選拔階段，不僅通過價格，還包括把標準流程、方法論賦能給供應商，看哪家供應商學得更快。同時在與供應商的合作中，共同探索如何提升效能。以工廠招聘靈活用工工人為例：工廠需要大量靈活用工的工人，均分布在不同地點。業(yè)務每周在供應商提供的工人中選擇時，效率不高。

后來嘗試了改變，首先，企業(yè)HR根據(jù)崗位上的體驗，明確招的人要符合的特質：
①能讀懂SPU工作說明書；
②體力活，有較好的體力；
③擦件工作，手要靈活。

通過實踐后，將面試方法論給到供應商，于是后續(xù)提供的工人有90%符合要求，效能大大提升。


在凝聚派遣或外包的靈活用工的員工時，主要做好兩點：第一，在可見的福利、待遇上保持一致。比如體檢、節(jié)假日禮品、團隊活動等。第二，領導在管理時，讓員工感受到被尊重、被公平對待，杜絕差別對待的感受。

人力資源助力組織敏捷：績效管理層面-案例片段

某企業(yè)：績效管理敏捷化

敏捷對績效管理的要求是什么

我們需要去探討的是，對于敏捷管理，敏捷績效管理要有哪些突破?？冃Ч芾硎紫纫欢ㄒ獫M足業(yè)務的需求，如果業(yè)務有敏捷的需要，那么敏捷績效管理的核心關鍵點應該包括：

績效目標、工作成果的可變動、可推翻：過去績效管理大多以年度為周期，目標一旦制定往往較少變動；現(xiàn)在由于敏捷的要求，我們的績效目標和達成目標的標準都是需要快速迭代的。

績效管理回顧更快、周期更短：因為客戶的需求也在動態(tài)變化，回顧周期過長會導致“計劃趕不上變化”。

績效的目標更透明：只有目標透明，大家都知道彼此的目標，才能夠產生“協(xié)同”，否則大家各自為政，難以產生化學反應。如：在項目管理中我們特別強調交互、頻繁溝通。


目標制定：自上而下和自下而上的對接，即上下同域；傳統(tǒng)的績效管理中是較為忽視員工端的，或者說員工端的想法和創(chuàng)意難以傳遞到高層，常常要通過層層審批，一些機會的時效性就消失了。而OKR強調目標透明，所以員工的目標可以被全公司看到，較易上升為公司級。所以無論使用哪種工具、在哪個行業(yè)，上下溝通效率要更高，速度要更快。

快速反饋：反饋不僅僅是告訴上級具體的目標實現(xiàn)情況，還有可能是目標的放棄、重設。即O是較為穩(wěn)定的，KR是可變、可推翻的――實現(xiàn)目標的手段有些是可以放棄、另辟蹊徑的。


績效管理敏捷化本質上還是基于商業(yè)環(huán)境的不確定性和業(yè)務目標的快速變化，基于此實施OKR從理念上和策略上不是障礙，很多科技型公司也有成功的經驗。但是在實施上，它所面臨的挑戰(zhàn)，至少包含如下幾點：

開放性的思維：實施OKR要求領導者和員工都能摒棄個人利益，暴露問題，提出自己的見解，堅持自己的立場，每次OKR都是從自由討論開始，這對員工素質提出更高的要求，同時也要求管理者具備開放的胸襟和格局，要避免管理者的“偽開放”。

結構化思維：OKR是結構化的目標設定，幫助大家更好的聚焦目標。但是目標是什么？什么是正確的判斷，這是商業(yè)思維，不能僅依靠OKR。

OKR配套的管理：包含公司治理結構、產品管理流程，業(yè)務權限管理，以及人才供應策略和薪酬激勵策略，不能“舊瓶裝新酒”，那這酒也不能成為佳釀。

（案例選自《從傳統(tǒng)走向敏捷――2019智享會績效管理研究》）

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科銳國際
科銳國際是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，也是國內首家登陸A股的人力資源服務企業(yè)（300662.SZ），目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110+家分支機構，2,600余名專業(yè)招聘顧問及技術人員，在20+個細分行業(yè)及領域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產業(yè)鏈服務，同時提供一體化SaaS云產品、垂直招聘平臺、人力資源產業(yè)互聯(lián)平臺及人才大腦平臺。通過構建“技術+平臺+服務”的商業(yè)模式，打造產業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產才融合提供全鏈條賦能。在過去一年中，服務超過5,300家跨國集團、國內上市公司、快速成長性企業(yè)、國企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。