這是一個(gè)高速變化的時(shí)代，新型經(jīng)濟(jì)形態(tài)快速發(fā)展、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)升級(jí)跨界...2020年疫情這一超級(jí)“黑天鵝”事件的爆發(fā)，更加催化了各行各業(yè)加速轉(zhuǎn)型，組織變革迫在眉睫，組織能力必須要走向靈活敏捷和高效協(xié)同。A股人力資源首家上市公司——科銳國(guó)際，重磅推出“科銳Live”人才變革系列訪談。首期邀請(qǐng)法國(guó)液化空氣集團(tuán)中國(guó)區(qū)人力資源副總裁吳靜女士，聚焦“敏捷”，分享實(shí)踐，啟發(fā)思考。

A股人力資源首家上市公司——科銳國(guó)際，重磅推出“科銳Live”人才變革系列訪談。首期邀請(qǐng)法國(guó)液化空氣集團(tuán)中國(guó)區(qū)人力資源副總裁吳靜女士，聚焦“敏捷”，分享實(shí)踐，啟發(fā)思考。

Jasmine 吳靜：
市面上關(guān)于敏捷HR的說(shuō)法蠻多的，我覺(jué)得敏捷是組織在不確定性的環(huán)境中，不斷去調(diào)整、適應(yīng)變革、贏得成功的一種能力。

很多人覺(jué)得，敏捷意味著要打破所有過(guò)去的東西，我反而認(rèn)為，敏捷跟穩(wěn)定并不完全沖突和矛盾。實(shí)際上，敏捷來(lái)自于公司比較核心的部分，比如核心業(yè)務(wù)、核心組織結(jié)構(gòu)等等，在這些上面再進(jìn)行變革。


Jasmine 吳靜：
敏捷對(duì)很多組織來(lái)講是一種顛覆，但不是對(duì)過(guò)去的否定。大大小小的企業(yè)所形成的價(jià)值觀，是引領(lǐng)公司前行的燈塔，這些核心價(jià)值觀是不會(huì)變的。我們要顛覆的，可能是組織結(jié)構(gòu)、是企業(yè)文化的推陳出新… 是摒棄、繼承，然后是創(chuàng)新。

敏捷組織特征一：使命一致，用戶(hù)至上

我們液化空氣108年以來(lái)所秉承的傳統(tǒng)，就是“要成為氣體、工業(yè)氣體和醫(yī)療氣體領(lǐng)域技術(shù)服務(wù)的全球領(lǐng)導(dǎo)者”。無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)投資、對(duì)氫氣的投入、還是對(duì)新能源、碳綜合等方面的探索，我們所有的決策實(shí)際都圍繞著這個(gè)使命而來(lái)。當(dāng)全球?qū)⒔呷f(wàn)名員工都有這種觀念的時(shí)候，我們所做的所有事情，就有了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。

敏捷組織特征二：團(tuán)隊(duì)靈活，鼓勵(lì)創(chuàng)新

沒(méi)有傳統(tǒng)的公司，只有傳統(tǒng)的觀念。過(guò)去的層級(jí)要被打破，Leader和團(tuán)隊(duì)成員的角色是可以互相轉(zhuǎn)換的。誰(shuí)有能力、有資源，他就可以去承擔(dān)Leader的角色，而其他人去配合他。Leader要有這種胸懷，去聽(tīng)比他更年輕的、更接地氣的、動(dòng)作更加迅速的人的觀點(diǎn)。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，這是新的領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，能對(duì)很多來(lái)自員工的創(chuàng)新想法，不是說(shuō)“No”而是說(shuō)“如果...如果...”，多問(wèn)幾個(gè)假設(shè)，再給他一些資源，他就可以自己想辦法去完成。

在我們的組織里面，這樣的事情天天在發(fā)生，我們希望每個(gè)員工在日常工作外，還可以設(shè)定1-2個(gè)跟公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、管理、文化、效率、流程等等相關(guān)的微項(xiàng)目。經(jīng)理的主要的任務(wù)是支持，在商討范圍內(nèi)給予一定資源。在這個(gè)過(guò)程中，員工得到了自主權(quán)和歷練，管理者也學(xué)會(huì)了如何跟新的員工相處，跟員工的新觀點(diǎn)相處。


Jasmine 吳靜：
從某種層面來(lái)說(shuō)，中層確實(shí)會(huì)有失落感。我們剛剛開(kāi)始這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，有好幾位經(jīng)理來(lái)找我，擔(dān)心事情讓員工去做了——員工可能做了一系列視頻，而視頻不是和本職工程相關(guān)的，擔(dān)心是否會(huì)影響正在推進(jìn)的工作，怎么知道員工一定在工作呢，會(huì)失去對(duì)他的管理和控制等等。

我給他的建議是，先等等看，結(jié)果到底怎么樣。第一點(diǎn)，先看看這個(gè)員工到底本職工作做好了沒(méi)有，新的小項(xiàng)目是不是又可以做得好，首先要給員工點(diǎn)時(shí)間。第二點(diǎn)，員工新承接的視頻是關(guān)于知識(shí)傳遞、關(guān)于企業(yè)文化的，這部分對(duì)目前的本職（工程）區(qū)域，會(huì)不會(huì)也產(chǎn)生好的作用。他其實(shí)也認(rèn)可這種說(shuō)法。那么事實(shí)證明，幾個(gè)月以后，其實(shí)效果很好。

只有行動(dòng)，才能帶來(lái)真正的改變；知行合一，是檢驗(yàn)企業(yè)效能的重要標(biāo)準(zhǔn)。

任何改變都是一個(gè)過(guò)程，與其不斷去跟對(duì)方講“你應(yīng)該改變”，不如落實(shí)到行動(dòng)。同時(shí)一定要注意的是，知行要合一，知道了以后要落實(shí)下去，可能會(huì)需要一個(gè)校正、校準(zhǔn)的過(guò)程。但只有做了才知道，知行是不是真的可以合一。

我覺(jué)得這是檢驗(yàn)企業(yè)效能、某件事情效用性質(zhì)好壞的一個(gè)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量一位中層經(jīng)理是否真正做到了有靈敏度、靈敏度是否達(dá)到了一個(gè)更高水準(zhǔn)的方法。


Jasmine 吳靜：
首先， HR要從自己本身出發(fā)，從組織內(nèi)外，從HR本身的各類(lèi)工作流方面，如人員招募、績(jī)效反饋、培訓(xùn)、人才發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、以及員工關(guān)系、敬業(yè)度等等層面，HR應(yīng)該成為公司內(nèi)部敏捷變革的先行者。

然后，從業(yè)務(wù)支持上，HR要協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)，跟他們共舞；從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，既有一個(gè)核心的同時(shí)保持穩(wěn)定和靈活；從流程上，如何定義決策機(jī)制，勇敢地摒棄過(guò)時(shí)的東西，擁抱新的工作方式；從靈活用工到文化的推陳出新、容錯(cuò)等等，讓更多的員工可以去嘗試新的東西。

在文化上，如何應(yīng)用人力資源的策略，比如從內(nèi)包到外包、從靈活用工方式到文化的打造方面，推陳出新、容錯(cuò)，讓公司能夠有更多的機(jī)會(huì)，更多的員工可以嘗試新的東西，而不至于缺乏安全感。

業(yè)務(wù)化、數(shù)字化、體驗(yàn)化、“三化”是敏捷HR未來(lái)的發(fā)展方向。
所以敏捷的HR，“敏”是要有敏銳的視覺(jué)，而“捷”是要有快速的執(zhí)行，這兩者結(jié)合到一起，就是真正敏捷的HR。實(shí)現(xiàn)HR的敏捷有“三化”，即業(yè)務(wù)化HR、數(shù)字化HR、體驗(yàn)化HR，在我看來(lái)，這“三化”是敏捷HR在未來(lái)的發(fā)展方向。

三化之業(yè)務(wù)化的HR
很多HR急切渴望成為業(yè)務(wù)化的HR，但大都還在成長(zhǎng)的路上。對(duì)此我的建議、我經(jīng)常會(huì)問(wèn)的是——

第一，要去多讀公司的報(bào)告。我經(jīng)常問(wèn)一些大的HRBP，你讀公司年報(bào)了嗎？很多人回答得很聰明，我準(zhǔn)備看，或者說(shuō)我沒(méi)看。實(shí)際上，業(yè)務(wù)化的HR很重要的方面就是要了解公司戰(zhàn)略，那么最好的途徑就是看過(guò)去的這些財(cái)報(bào)、新聞，這里涵蓋了很多飽滿(mǎn)、豐富的信息。

第二，去業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)會(huì)時(shí)，請(qǐng)有的放矢，帶上一些話(huà)題，真正跟他們做探討。這個(gè)話(huà)題可以是關(guān)于運(yùn)行、關(guān)于業(yè)務(wù)線的一個(gè)策略、關(guān)于HR的新項(xiàng)目和新計(jì)劃，要去跟他們做分享。如果參加一個(gè)會(huì)，只是去聽(tīng)，根本沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)言，這樣的會(huì)沒(méi)有價(jià)值。

第三，當(dāng)你們?nèi)ジ鱾€(gè)子公司、分公司或者工廠參觀的時(shí)候，有沒(méi)有做工作采訪？有沒(méi)有走出去穿上工作服，跟一線員工在一起，看看他們?cè)趺垂ぷ鞯?？看看公司的各種運(yùn)行策略、核心方針，有沒(méi)有得到落實(shí)，知行合一了沒(méi)有？我一直跟培訓(xùn)部門(mén)的資深培訓(xùn)師說(shuō)，你們跟銷(xiāo)售一起去做采訪，如果我們的最終用戶(hù)特別配合，這種情況下，能不能錄一些材料素材，讓我們學(xué)習(xí)一下，到底銷(xiāo)售是怎樣去接觸客戶(hù)的，我要鮮活的例子。

業(yè)務(wù)型的HR，不是說(shuō)想變就能變的，要來(lái)自于會(huì)提問(wèn)題、會(huì)看報(bào)告、會(huì)走訪一線，不僅是帶著一雙HR的眼睛，還要帶著一雙運(yùn)營(yíng)者的眼睛，嘗試換個(gè)角度。


Jasmine 吳靜：
我的答案是，是的。所有這些我們叫COE，他在制定政策的時(shí)候，如果把他當(dāng)做產(chǎn)品經(jīng)理的話(huà)，他更需要去了解用戶(hù)的需求。三支柱的這些HR BP、COE和HR SSC，都是共同為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的。設(shè)想一下，我們做績(jī)效、薪酬模塊這一塊，如果他不足夠了解真正前端的這些銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)，以及怎樣是一個(gè)合理的分布，沒(méi)有相關(guān)的一手材料，做不出來(lái)。

對(duì)于培訓(xùn)來(lái)講也是一樣，已經(jīng)過(guò)了培訓(xùn)只是靠一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品“打天下”的時(shí)候了。需要緊密配合業(yè)務(wù)、各種不同類(lèi)別的人，去設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和交付，真正適用于業(yè)務(wù)線需求的培訓(xùn)、發(fā)展的解決方案，他應(yīng)該跟BP一起走到前端去。在我看來(lái)就是，BP是偏前端的， COE像一個(gè)中臺(tái)，而HRSSC更像一個(gè)后臺(tái)。


Jasmine 吳靜：
第一，一切的中心應(yīng)該圍繞著價(jià)值創(chuàng)造。無(wú)論大企業(yè)作為標(biāo)配的三支柱，還是中小企業(yè)正在努力建設(shè)的三支柱，或者想實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)有另外幾個(gè)支柱，最終的目的是要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

我認(rèn)為，三支柱在短期之內(nèi)不會(huì)被替代，但是必須要進(jìn)行敏捷化的變革和轉(zhuǎn)型。要打破所謂三支柱之間獨(dú)立運(yùn)行的隔閡，打破職能之間的墻，打破相互之間不交互的狀態(tài)。我們有時(shí)候會(huì)聽(tīng)到“我是做招聘的，你們做HRBP的，我們做培訓(xùn)的… ”當(dāng)用你們、我們?nèi)ゲ鸱值臅r(shí)候，就蘊(yùn)含了風(fēng)險(xiǎn)。所謂的三支柱，說(shuō)到底只是個(gè)人角色不同。

第二，應(yīng)該有跨出人力資源部的一些決策委員會(huì)和討論委員會(huì)。一定要把業(yè)務(wù)帶著一起來(lái)，不能是HR故步自封，關(guān)起門(mén)來(lái)自己嗨。比如說(shuō)，當(dāng)你要做一個(gè)大的人力資源決策了，無(wú)論是關(guān)于薪資、人才發(fā)展、人才評(píng)估等，應(yīng)該必須要請(qǐng)業(yè)務(wù)部門(mén)的人一起參與，傾聽(tīng)他們的聲音。而不要把自己只是當(dāng)做一個(gè)專(zhuān)家的交付者。

這樣的實(shí)踐，我們公司一直在做的。當(dāng)我們遇到大的轉(zhuǎn)型和一些大的項(xiàng)目，我都會(huì)邀請(qǐng)業(yè)務(wù)線的副總裁去做訪談。如果是小型一點(diǎn)、或者級(jí)別相對(duì)沒(méi)那高的決策，我會(huì)要BP去跟跨業(yè)務(wù)形成一個(gè)意見(jiàn)委員會(huì)，收集各方意見(jiàn)。我們一年肯定會(huì)做大概十來(lái)次，各種大型、小型的員工問(wèn)卷調(diào)查，請(qǐng)我們的內(nèi)部用戶(hù)，參與到整個(gè)人力資源重要決策的制定過(guò)程中來(lái)。

嘉賓簡(jiǎn)介

■ 吳靜博士擁有豐富的人生履歷和深厚的人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，先后在賀利氏、固特異、西門(mén)子、法液空等大型跨國(guó)公司擔(dān)任亞太區(qū)、東北亞區(qū)和中國(guó)區(qū)人力資源高級(jí)職務(wù)，職業(yè)經(jīng)驗(yàn)橫跨政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、工業(yè)、能源、汽車(chē)等領(lǐng)域。
她被業(yè)界一線媒體評(píng)選為大中華區(qū)最佳人力資源經(jīng)理人。作為資深人力資源專(zhuān)家和高管團(tuán)隊(duì)成員，她精通人力資源戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)，引領(lǐng)重大組織轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，擅長(zhǎng)將先進(jìn)的人力資源理論和不同環(huán)境下的實(shí)踐相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)多次獲得各種人力資源獎(jiǎng)項(xiàng)，踐行“成人達(dá)己”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。她著有《職業(yè)通道：人生規(guī)劃與事業(yè)進(jìn)階指南》一書(shū)、并獲得諸多贊譽(yù)和好評(píng)。
先后獲得解放軍外國(guó)語(yǔ)學(xué)院英語(yǔ)專(zhuān)業(yè)文學(xué)學(xué)士學(xué)位，上海對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際法學(xué)碩士學(xué)位，中歐國(guó)際工商學(xué)院高級(jí)管理人員工商管理碩士（EMBA）學(xué)位，法國(guó)格勒諾布爾高等商學(xué)院工商管理博士學(xué)位。她還參加了美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院全球人力資源高級(jí)管理課程。她是高級(jí)認(rèn)證培訓(xùn)師、國(guó)際ICF認(rèn)證專(zhuān)業(yè)教練，擔(dān)任多項(xiàng)社會(huì)職務(wù)。

■ 李華先生現(xiàn)任科銳國(guó)際RPO業(yè)務(wù)總經(jīng)理，中國(guó)德國(guó)研究會(huì)理事，擁有德國(guó)亞琛工大碩士學(xué)位，曾任職于中國(guó)商務(wù)部機(jī)電商會(huì)并長(zhǎng)期從事宏觀政策研究。
過(guò)去10余年間，李先生于咨詢(xún)行業(yè)積累了豐富的管理及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，成功為數(shù)百家著名跨國(guó)及本土企業(yè)提供全方位的流程外包服務(wù)，在招聘組織架構(gòu)、招聘能力建設(shè)、招聘流程優(yōu)化以及人才招聘與配置等方面成功實(shí)施過(guò)數(shù)萬(wàn)例成功項(xiàng)目。服務(wù)領(lǐng)域涉及醫(yī)藥、工業(yè)、化工、IT、消費(fèi)品等重點(diǎn)與熱門(mén)行業(yè)，對(duì)不同生命周期的企業(yè)人才配置挑戰(zhàn)與策略具有深入洞察和獨(dú)特見(jiàn)解。

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科銳國(guó)際

科銳國(guó)際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的整體人力資源解決方案服務(wù)商，也是國(guó)內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國(guó)、印度、新加坡、馬

來(lái)西亞、美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、荷蘭等全球市場(chǎng)擁有110+家分支機(jī)構(gòu)，2,600余名專(zhuān)業(yè)招聘顧問(wèn)及技術(shù)人員，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻?hù)提供中高端人

才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢(xún)、培訓(xùn)與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時(shí)提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺(tái)、人力資

源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)及人才大腦平臺(tái)。通過(guò)構(gòu)建“技術(shù)+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。在過(guò)去一年中，服務(wù)超過(guò)5,300家跨國(guó)集團(tuán)、國(guó)內(nèi)上市公司、快速成長(zhǎng)性企業(yè)、國(guó)企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計(jì)派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。