科銳LIVE 2021新招式系列訪(fǎng)談之“招聘是一種投資”，特邀科銳國(guó)際COO王震與科銳國(guó)際市場(chǎng)總監(jiān)劉萌萌聚焦其豐富的跨界HR從業(yè)經(jīng)歷，從甲乙方雙重視角出發(fā)共同探討當(dāng)下招聘的新場(chǎng)景、新模式、新主張。

下面為您分享嘉賓精彩觀點(diǎn)：


任何事情都是取決于你如何看待它，我并不覺(jué)得招聘是一個(gè)扎心的工作。在我過(guò)去26年的HR職業(yè)生涯中，我始終認(rèn)為招聘對(duì)于HR來(lái)講是最最重要的一項(xiàng)工作。因?yàn)橹挥邪讶苏袑?duì)了，企業(yè)才能擁有一個(gè)很好的組織能力，去支持業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)你真的把招聘看作是一個(gè)重要的工作，那么面對(duì)挑戰(zhàn)的時(shí)候，就不會(huì)覺(jué)得它扎心了。 


當(dāng)然，肯定有招錯(cuò)過(guò)人，或者說(shuō)招的人不是很合適。其實(shí)很多時(shí)候招錯(cuò)人，是受情感因素影響。第一是受業(yè)務(wù)部門(mén)影響，比如我覺(jué)得這個(gè)人好像有些問(wèn)題，但是業(yè)務(wù)老板卻很滿(mǎn)意，特別想錄用。這個(gè)時(shí)候我就會(huì)猶豫，既然業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)這么想要他，是不是就沒(méi)那么大風(fēng)險(xiǎn)。

第二是受招聘的緊急程度影響，因?yàn)槊總€(gè)人都有工作壓力，有目標(biāo)要去完成，團(tuán)隊(duì)的人盡可能快點(diǎn)到位，這樣才容易把工作做好。那么當(dāng)你急著用人的時(shí)候就多了情感因素，會(huì)希望這個(gè)人趕快來(lái)，擔(dān)心他不來(lái)事情就做不好。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，有些人即便來(lái)了，也是不合適的。


我覺(jué)得有三點(diǎn)，第一點(diǎn)，這個(gè)人是否要錄用，最終應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門(mén)作主。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門(mén)要承擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任目標(biāo)，因而也要承擔(dān)用人責(zé)任。第二點(diǎn)，當(dāng)HR跟業(yè)務(wù)部門(mén)有不同意見(jiàn)的時(shí)候，一定要對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)做出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，如果用了這個(gè)人，可能在什么地方存在風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)帶來(lái)哪些后果。第三點(diǎn)， HR在整個(gè)招聘流程中起到一個(gè)初選作用，必須堅(jiān)持“不合格的人不推薦” 這樣一個(gè)原則。當(dāng)你把人選推薦上去以后，最終要A還是要B，是由業(yè)務(wù)部門(mén)決定。


HR的工作，既是科學(xué)又是藝術(shù)，要根據(jù)具體情況去判斷。很難說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)不能有一絲一毫的降低，或者說(shuō)不管招到什么樣的人，時(shí)間緊迫就一定要用。要去分析這個(gè)人在這個(gè)崗位上，是基本能勝任的嗎？現(xiàn)階段的尋訪(fǎng)是不是已經(jīng)盡可能找到了我們想要的候選人，要去做一個(gè)綜合的評(píng)估。

在很多情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)給到的人才畫(huà)像就不對(duì)，所以你很難真正找到想要的人。這個(gè)時(shí)候根據(jù)業(yè)務(wù)需要，如果有些人滿(mǎn)足一些基本要求，雖然經(jīng)驗(yàn)不足但具備核心能力，也有潛力，那就應(yīng)該進(jìn)來(lái)。如果非要找一個(gè)特別有經(jīng)驗(yàn)的人，可能很久都找不到，必然影響工作。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果覺(jué)得有個(gè)人還OK，但是我們知道其實(shí)還有一些候選人可以去比較，那就要反過(guò)來(lái)跟業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)是不是再等一等，如果這個(gè)崗位不是十萬(wàn)火急的。我也不覺(jué)得這個(gè)世界上真的有十萬(wàn)火急的，因?yàn)橐粋€(gè)組織中的任何一個(gè)崗位，應(yīng)該有其他人或者是組織能力可以去彌補(bǔ)的。我們可以再多一點(diǎn)耐心去看一看，是不是有更好的人。


一個(gè)企業(yè)想找到那些它真正想要的人才，那些能夠幫助企業(yè)去完成業(yè)務(wù)目標(biāo)和策略的人才，在任何時(shí)期都是不容易的，只是不同時(shí)期的挑戰(zhàn)不一樣。尤其對(duì)于現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，95后、甚至00后都要出來(lái)工作了，那么第一個(gè)挑戰(zhàn)就是觸達(dá)方式不一樣了。比如我們做校招，以前都是線(xiàn)下做一個(gè)宣講，現(xiàn)在更多的都是線(xiàn)上了，越來(lái)越多的學(xué)生喜歡短視頻的互動(dòng)方式了。

第二點(diǎn)就是要了解新一代年輕人的需求。那些年輕的人才，他們的需求更加多樣化，很難用一個(gè)統(tǒng)一的概念去描述他們。所以其中一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，就是要怎么根據(jù)每個(gè)人的個(gè)性去招募到你想要的人才，甚至于說(shuō)在不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里邊，方式都會(huì)各不相同。所以企業(yè)要變得更加靈活，更加了解我們想要招到的那些人才，這樣才能夠采取不同的方式去吸引他們。


我以前是科銳的客戶(hù)，2005年就開(kāi)始嘗試使用科銳的RPO（招聘流程外包）了，那時(shí)在整個(gè)市場(chǎng)上還不是很普遍。

回顧過(guò)去的十幾年，其實(shí)大部分公司用RPO主要有幾個(gè)原因。第一個(gè)是因?yàn)橛械耐馄驢R編制有限制，隨著中國(guó)業(yè)務(wù)快速發(fā)展帶來(lái)大量的招聘需求，而自身沒(méi)有那么多招聘人手，需要外部的力量，RPO就是一種很好的模式。第二個(gè)就是在短期里可能要招幾百個(gè)人，而自己的人力、資源等等都是按照常規(guī)來(lái)配置的，無(wú)法完成這樣的招聘任務(wù)。第三個(gè)很重要的原因就是外企人力資源轉(zhuǎn)型。15年前我就跟科銳的RPO合作，當(dāng)時(shí)最主要的一個(gè)驅(qū)動(dòng)原因就是強(qiáng)生醫(yī)療在做轉(zhuǎn)型，HR從什么都管到慢慢分開(kāi)，要成為HRBP，如果天天只是埋頭在招聘，就很難有精力和時(shí)間去跟業(yè)務(wù)一起探討未來(lái)的組織能力發(fā)展等問(wèn)題。

所以我們把HR一部分人轉(zhuǎn)去做HRBP，還有一部分人做HR Service，而招聘就通過(guò)合作伙伴，通過(guò)RPO的模式，把招聘這件專(zhuān)業(yè)的事情，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的人和團(tuán)隊(duì)，去整合資源以及平臺(tái)，去把它做好。


很多企業(yè)說(shuō)，用RPO是不是可以降低招聘成本？如果說(shuō)你只是為了減少成本，我覺(jué)得RPO不是一個(gè)選擇。如果非要逼任何一個(gè)招聘流程外包供應(yīng)商把成本降到比你現(xiàn)在做招聘還便宜，那么質(zhì)量一定有問(wèn)題。

所以對(duì)于招聘成本問(wèn)題，最主要取決于你怎么看待它。對(duì)企業(yè)來(lái)講，想要去完成策略目標(biāo)，首先第一件工作，就是得找到合適的人，如果人都找不到，那么誰(shuí)幫你去完成這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)跟策略呢？所以不要把招聘組織看作是一個(gè)成本中心，而應(yīng)該把它看作是一種投資。
  
事實(shí)上，如果把招聘能力界定得比較強(qiáng)，招到更好的人，就能有更好的產(chǎn)出，這個(gè)道理大家是懂的。那么如果你把整個(gè)業(yè)務(wù)的流程切斷了，招聘獨(dú)立來(lái)看，那就是個(gè)成本。而如果你把招聘放在整個(gè)業(yè)務(wù)流程去看，那你的看法就會(huì)不一樣。因?yàn)槟惚仨氁业礁玫娜瞬湃シ?wù)于整個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，基于這個(gè)目標(biāo)，你要去找到專(zhuān)業(yè)的第三方合作，一起去把這個(gè)事情做好。所以我覺(jué)得在一個(gè)適當(dāng)控制成本的前提下，不能把控制成本作為最先考慮的。
  
除了以上所說(shuō)的，RPO還可以幫你去管理很多招聘方面的供應(yīng)商，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的招聘，從上到下有各種不同的層級(jí)以及不同的業(yè)務(wù)條線(xiàn)，會(huì)用到不同的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)。如果全部都由HR部門(mén)管理的話(huà)，會(huì)消耗大量的時(shí)間、精力等等。

通過(guò)RPO模式把這個(gè)工作外包出去了，HR才能有精力真正去服務(wù)于業(yè)務(wù)部門(mén)，去了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、制定人才戰(zhàn)略、提高組織能力，這才是HR最應(yīng)該花的時(shí)間。從間接角度來(lái)說(shuō)，把HR部門(mén)的能力釋放出來(lái)了，這又是對(duì)公司的回報(bào)。

嘉賓簡(jiǎn)介

王震先生在人力資源領(lǐng)域耕耘超過(guò)26年，目前負(fù)責(zé)科銳國(guó)際靈活用工業(yè)務(wù)管理、咨詢(xún)培訓(xùn)業(yè)務(wù)管理，分管集團(tuán)人力資源與行政工作。在加入科銳國(guó)際之前，王震先生任職于默沙東中國(guó)投資有限公司，擔(dān)任人力資源中國(guó)副總裁。在此期間，他還擔(dān)任中國(guó)外資健康行業(yè)人力資源協(xié)會(huì)主席。他還曾服務(wù)于強(qiáng)生、百威、寶潔等世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售及人力資源管理工作。在職業(yè)生涯初期擔(dān)任上海交通大學(xué)研究生院講師、團(tuán)委副書(shū)記工作。

王震先生畢業(yè)于上海交通大學(xué)動(dòng)力機(jī)械系并獲得本科與碩士學(xué)位。王震先生是中國(guó)最早一批開(kāi)始從事專(zhuān)業(yè)人力資源實(shí)踐的職業(yè)經(jīng)理人，他在人力資源如何成為真正的業(yè)務(wù)伙伴和打造人力資源三支柱方面，建立了完整的理論體系和積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他同時(shí)也培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的中國(guó)人力資源人才。 

近15年人力資源領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，目前帶領(lǐng)科銳國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定、品牌資產(chǎn)管理、線(xiàn)上線(xiàn)下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、公共關(guān)系管理、內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)、新媒體運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)調(diào)研與洞察工作，并分管新疆區(qū)域業(yè)務(wù)及新疆“絲路之星”國(guó)際人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營(yíng)工作。

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科銳國(guó)際
科銳國(guó)際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國(guó)內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國(guó)、印度、新加坡、馬來(lái)西亞、美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞、荷蘭等全球市場(chǎng)擁有110+家分支機(jī)構(gòu)，2,600余名專(zhuān)業(yè)招聘顧問(wèn)及技術(shù)人員，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻?hù)提供中高端人才訪(fǎng)尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢(xún)、培訓(xùn)與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時(shí)提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺(tái)、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)及人才大腦平臺(tái)。通過(guò)構(gòu)建“技術(shù)+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。在過(guò)去一年中，服務(wù)超過(guò)5,300家跨國(guó)集團(tuán)、國(guó)內(nèi)上市公司、快速成長(zhǎng)性企業(yè)、國(guó)企、政府以及非盈利組織，成功推薦中高端管理及專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計(jì)派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。