新崗位的需求被提出時，用人部門通常清楚該崗位產(chǎn)生的原因、需要完成的工作內(nèi)容、以及最終幫助組織實現(xiàn)的目標，但很可能無法清晰明確描繪出該崗位所需要的核心素質(zhì)，因此 HR 除了了解常規(guī)信息之外，更需要幫助用人部門“拆解” 新崗位，理清崗位需要的核心勝任能力，以便和后續(xù)細化的市場（通過獵頭、招聘平臺等渠道）進行對標。

對于跨界人才，HR還需要與業(yè)務部門在“拆解”后，在所列出的必要能力中， 根據(jù)組織內(nèi)部的需求，排列對于各項能力的優(yōu)先級。業(yè)務部門常希望該崗位能夠招聘到懂得abc的全才，但很可能市場上的組合是懂得ab或者bc。 

HR與用人部門進行“拆解”時，首先需要清楚該新崗位應達成的目標。例如一家企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要實現(xiàn)某個生產(chǎn)過程中的純數(shù)字化管理，這就是最終的目標，非常簡潔。那么為了該目標的達成，需要落到實現(xiàn)過程中的各個環(huán)節(jié)、各階段的小目標。再往下進行人才配備時，先看崗位本身的屬性，是純技術(shù)崗還是將來雖然要做開發(fā)，但更多需要了解業(yè)務，將客戶需求轉(zhuǎn)化成解決方案。通過層層分析，最終判定這樣一個人不應該是純技術(shù)崗，而是更多對接客戶進行溝通。

緊接著再與業(yè)務部門溝通，通常業(yè)務部門會希望對方具備工業(yè)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗。希望有工業(yè)行業(yè)經(jīng)驗的原因是什么？需求背后的原因是什么？通過探討與分析，逐漸明確在新崗位的人才畫像中定義最重要的勝任力。業(yè)務部門通常會用業(yè)務語言描述人才，但 HR 在拆解過程中需要引導他們，將業(yè)務語言轉(zhuǎn)化人才需求，從而讓畫像的定義更加清楚。然后通過招聘平臺、獵頭公司等渠道的綜合應用與比對完成招聘任務。

以下帶來某新能源公司的招聘實踐分享，幫助大家的理解新崗位招聘落地的方法。

三電研發(fā)類人才 

整體思路：新能源汽車領域近幾年快速發(fā)展，三電人才在市場上有一定存量。只不過對于整車企業(yè)，這類人才需要在過往經(jīng)驗上進行能力整合。當時該公司在三電領域?qū)儆谙劝l(fā)探索模式，相對其他企業(yè)是比較成熟的。因此該公司在進行三電類人才尤其是電池研發(fā)人才招聘時，會更傾向于從上下游和同類企業(yè)中著手。 

用人部門對新崗位進行初步定義：就三電類的中高端人才而言，新崗位的第一責任人是研發(fā)副院長，分管研發(fā)的副總是招聘團隊的客戶，先由他們對新崗位的需求進行定義，一般會較為粗放、簡單，比如人才到位之后承擔的角色、需要實現(xiàn)的目的等。 

招聘團隊和用人部門進一步溝通：了解該類人才的大致分布。同時需要用人部門在人才畫像上區(qū)分出核心指標和非核心指標。對于技術(shù)型人才的硬性要求如相關(guān)領域的工作經(jīng)驗、具有外資企業(yè)電池研發(fā)背景等。同時業(yè)務部門還會幫助從電池研發(fā)技術(shù)的未來發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)驗層方面對技術(shù)要求進行精細的規(guī)劃，這樣可以先讓招聘部門排除一部分明顯不合適的候選人。 

外部人才市場對標：基于如上要求，招聘部門先從海外的電池企業(yè)開始著手尋找候選人，并通過海內(nèi)外獵頭公司、內(nèi)部推薦、招聘平臺等渠道廣納簡歷，聯(lián)合用人部門進行面試。過程中根據(jù)變化不斷驗證假設、反復調(diào)整。最后通過多方的比較最終尋找到了一位擁有外資電動化背景的專業(yè)人士。