“績效管理”自20世紀(jì)90年代傳入國內(nèi)，迅速得到企業(yè)的青睞，獲得了長足的理論與實(shí)踐發(fā)展，而在當(dāng)今復(fù)雜的市場環(huán)境與激烈的商業(yè)競爭格局中，不少企業(yè)的績效管理仍偏重“德能勤績”為基礎(chǔ)的考核。

在互聯(lián)網(wǎng)高科技背景下，算法監(jiān)控變得如此簡單，企業(yè)績效管理中AI賦能還是電子枷鎖的探討不絕于耳。最近有個(gè)人力資源管理案例引發(fā)爭議，某公司為員工發(fā)放一批可感應(yīng)人體心跳、呼吸等數(shù)據(jù)的智能坐墊，同時(shí)也能監(jiān)測“不在崗”的時(shí)長，當(dāng)HR查看后臺(tái)數(shù)據(jù)并友情提醒某位員工“小心扣獎(jiǎng)金”時(shí)，員工則感到了被冒犯和被監(jiān)視...

企業(yè)績效管理最常見的誤區(qū)之一，績效管理=績效考核？似乎為了找茬挑刺員工？雖然短期內(nèi)對(duì)督促員工完成工作有一定作用，但長期看來不足之處也很明顯：

①在績效管理的流程中，注重考核環(huán)節(jié)而忽略了績效計(jì)劃制定、績效溝通等環(huán)節(jié)，組織戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向與績效管理的融合不夠，員工與公司的目標(biāo)感和利益共同感不強(qiáng)，過度重視考核流程而忽略彈性調(diào)整；

②對(duì)績效管理的理解狹義化，在粗放的定量指標(biāo)方面，注重算法監(jiān)控、考核加班時(shí)長等，以此決定員工的獎(jiǎng)金、薪酬、末尾淘汰等，容易挫傷員工的積極性，不利于企業(yè)管理；

③定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的結(jié)合難以把握，定性指標(biāo)受中庸文化與面子工程影響，往往評(píng)價(jià)內(nèi)容過于主觀流于形式，或可能受領(lǐng)導(dǎo)喜好而左右，其公平性受到質(zhì)疑；

④績效管理的理論與方法工具照搬照抄，通常沒有結(jié)合企業(yè)當(dāng)前規(guī)模和發(fā)展情況，或缺乏績效管理專家的指導(dǎo)，導(dǎo)致難以持續(xù)或效果不佳；

⑤管理層思維不開放，企業(yè)屬于命令與控制型的科層制組織類型，受職能與層級(jí)劃分所累，管理層既是教練員又是裁判員，員工之間較難形成互相信賴的伙伴關(guān)系，無論是組織還是員工層面都較難達(dá)到自發(fā)驅(qū)動(dòng)向前發(fā)展；

一般來說，績效管理目的在于提升員工、部門、組織的績效目標(biāo)，指“管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法”。流程上包括一整套完整的循環(huán)，從績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)反饋提升等一整套閉環(huán)流程。績效管理的目標(biāo)是企業(yè)的高效率和高收益，關(guān)鍵在于績效目標(biāo)的制定與分解，而核心在于持續(xù)的溝通。

近年來，為應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，從實(shí)踐操作角度，企業(yè)在績效管理方法的運(yùn)用上不斷更新。目前市面上幾大常見方法，如傳統(tǒng)的目標(biāo)管理法MBO、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI、當(dāng)前流行的目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKR等等，其迭代更新的方向越來越趨于靈活彈性、短周期調(diào)整、動(dòng)機(jī)與內(nèi)在激勵(lì)等更加敏捷的層面。

然而并不是說后來出現(xiàn)的方法更優(yōu)于前者，企業(yè)如何選擇和疊加績效管理方法有其自身考慮，從理論到落地要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)文化、價(jià)值觀、管理能力、員工群體特征等因素綜合評(píng)估。如果在使用方法時(shí)照抄照搬，很容易出現(xiàn)問題。

就像作為上世紀(jì)全球創(chuàng)新標(biāo)桿企業(yè)的某公司，其前執(zhí)行董事曾發(fā)出《績效主義毀了**?!》一文并引起軒然大波，文章認(rèn)為“脫離戰(zhàn)略的績效考核、管理，只會(huì)淪為華而不實(shí)的管理‘雜?！?；失去組織依托的績效主義，只會(huì)淪為科層官僚制的‘幫兇’”。

在競爭激烈的商業(yè)化浪潮中，從西方興起的績效管理如何實(shí)現(xiàn)本土化，是需要深度思考的話題。而可以肯定的是，企業(yè)績效管理是需要不斷制定目標(biāo)、落地實(shí)施和根據(jù)情況隨時(shí)反饋、及時(shí)調(diào)整和尋找對(duì)策的過程，同時(shí)注意與組織戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值觀、員工心理相匹配。目前行業(yè)中已有一批企業(yè)交出了優(yōu)秀的成績單。

總而言之，VUCA時(shí)代績效管理要更加滿足敏捷需求。根據(jù)科銳國際獵頭公司與智享會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《HR敏捷地圖研究報(bào)告》，績效管理敏捷化在本質(zhì)上，是基于商業(yè)環(huán)境的不確定性和業(yè)務(wù)目標(biāo)的快速變化，從理念上和策略上基于此實(shí)施績效管理方法，很多科技型公司也有成功的經(jīng)驗(yàn)。以企業(yè)OKR的實(shí)施為例，有以下注意點(diǎn)：

①開放性的思維：實(shí)施OKR要求領(lǐng)導(dǎo)者和員工都能摒棄個(gè)人利益，暴露問題，提出自己的見解，堅(jiān)持自己的立場，每次OKR都是從自由討論開始，這對(duì)員工素質(zhì)提出更高的要求，同時(shí)也要求管理者具備開放的胸襟和格局，要避免管理者的“偽開放”。

②結(jié)構(gòu)化思維：OKR是結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定，幫助大家更好的聚焦目標(biāo)。但是目標(biāo)是什么？什么是正確的判斷，這是商業(yè)思維，不能僅依靠OKR。

③OKR配套的管理：包含公司治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品管理流程，業(yè)務(wù)權(quán)限管理，以及人才供應(yīng)策略和薪酬激勵(lì)策略，不能“舊瓶裝新酒”，那這酒也不能成為佳釀。

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科銳國際
科銳國際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有114家分支機(jī)構(gòu)，3,100余名專業(yè)招聘顧問及技術(shù)人員，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┲懈叨巳瞬旁L尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓(xùn)與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時(shí)提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺(tái)、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)及人才大腦平臺(tái)。通過構(gòu)建“技術(shù)+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。2020年，共服務(wù)超過5,300家外資/合資企業(yè)、快速成長型民營企業(yè)以及政府/事業(yè)單位/央國企/非營利性組織，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計(jì)派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。