乘風破浪，奮楫者先。近日，由和致眾成主辦的“中國人力資源運營指標發(fā)布會”在北京成功舉辦。發(fā)布會現(xiàn)場首次發(fā)布《HR運營指標校準指南》，以期為企業(yè)界提供一個HR運營體系的對標參照系。本次發(fā)布會采取線上+線下聯(lián)合形式，30余位到場的HR高管與7000余位云觀看的朋友共同見證這一盛會?？其J國際董事長高勇先生受邀出席本次發(fā)布會，擔任圓桌論壇主持人并發(fā)表精彩觀點。


長期以來，企業(yè)中人力資源結(jié)果的量化指標沒有那么明顯，幾乎沒有哪一家企業(yè)對于人力資源的工作可通過具體指標進行衡量，導(dǎo)致企業(yè)的人力資源運營、管理效能陷入無章可循的困境，這令企業(yè)管理者或HR都十分苦惱。

和致眾成首席顧問羿平女士在發(fā)布會中表示：《HR運營指標校準指南》的發(fā)布意義重大，不僅可以通過對標幫助企業(yè)找到管理癥結(jié)的根源、厘清指標間的驅(qū)動因素，更可以由此鎖定改進的抓手，使企業(yè)的人力資源運營效能提升事半功倍。該指南講述了HR運營指標的由來，以及指標之間的關(guān)聯(lián)性、相互之間的驅(qū)動關(guān)系等諸多內(nèi)容，現(xiàn)場引發(fā)嘉賓深入探討與觀點碰撞。

1）從高速發(fā)展到高質(zhì)量發(fā)展
HR建設(shè)高速發(fā)展，其運營指標衡量體系趨于成熟。調(diào)研顯示對HR運營指標水平產(chǎn)生驅(qū)動影響的因素主要有：系統(tǒng)的應(yīng)用水平、數(shù)據(jù)的治理水平、對該職能的重視程度、流程的規(guī)范性、標準性的水平、HRBP運行時間、HR共享服務(wù)中心運行時間與預(yù)期水平。

2）共享服務(wù)中心建立初見回報
率先建立共享服務(wù)中心的企業(yè)，在HR數(shù)據(jù)治理的成熟度與準確度上，明顯為業(yè)務(wù)決策提供了堅實的保障。數(shù)據(jù)治理的標準與規(guī)范、數(shù)據(jù)的運營體系等對招聘到崗率、證件管理的規(guī)范性、培訓評估的合格率等績效水平起到了牽引驅(qū)動效果；當這些指標有所改善后，企業(yè)的績效管理、人才發(fā)展、決策依據(jù)等在HR的管理儀表盤中則占據(jù)更重要的位置。然而，本次調(diào)研也發(fā)現(xiàn)，雖然HRSSC已經(jīng)獲得企業(yè)廣泛接受，但仍有企業(yè)在HRSSC建立方面預(yù)算不足，且不明確建立HRSSC能否真正促進HR效率提升。

3）信息系統(tǒng)不等同于數(shù)據(jù)治理
對于數(shù)字化建設(shè)，各企業(yè)的關(guān)注點偏重于系統(tǒng)建設(shè)，而疏忽了數(shù)據(jù)治理是導(dǎo)致數(shù)字化應(yīng)用效果欠佳的主要原因。而且系統(tǒng)的應(yīng)用水平無關(guān)HRSSC組建與否，因此，數(shù)字化能力不是單一因素即可提升的，是企業(yè)HR的綜合能力提升的表現(xiàn)。

4）運營指標的雙面驅(qū)動性
不論建設(shè)共享與否，都需要關(guān)注對HR運營結(jié)果存在正向或負向驅(qū)動的指標，而且即使建立了共享服務(wù)中心，也并不代表運營水平必然能全面提升。比如：服務(wù)可用性、系統(tǒng)錄入及時性、系統(tǒng)錄入錯誤次數(shù)、系統(tǒng)故障恢復(fù)、突發(fā)系統(tǒng)故障等指標都對運營水平產(chǎn)生影響，但SSC的建立與這些指標的運營水平提升并沒有相關(guān)性。

例如企業(yè)所關(guān)注的招聘到崗率，由一系列系統(tǒng)性因素決定，并非僅建立SSC能得以改善，因此，僅僅依靠HRSSC或HR整體職能，都無法獨自扛起這個指標的運營水平。

5）外包策略不是萬能良藥
在所有外包策略中，僅有個稅外包、工資計發(fā)外包能夠改善人工定薪準確性、工資發(fā)放出錯次數(shù)的水平。其余的外包策略，在企業(yè)HR尚未理清“HR自身要做什么？我們?nèi)笔裁?？有哪些?nèi)容可以交付？”這些問題之前，直接把業(yè)務(wù)外包出去，并不能實際上幫助企業(yè)帶來提升，甚至可能出現(xiàn)“幫倒忙”的情況。所以提升HR運營水平需多方因素考量，不能將希望完全寄托于外包策略。

6）運營管理能力提升是基石
HRSSC會提升HR運營指標水平，也將推進人力資源管理模式升級迭代，能夠促進系統(tǒng)應(yīng)用、數(shù)據(jù)治理、流程規(guī)范與標準等各方面質(zhì)量的提升。但如果不注重運營管理，反而會出現(xiàn)HR運營指標下降的“退化”現(xiàn)象。也說明人力資源管理模式升級是全方面的升級，而不是共享升級的獨角戲，所以在共享中心運營的過程中還需要著重加強管理。

7）eNPS員工體驗方露尖尖角
eNPS（員工體驗）是員工在工作旅程中對每個階段、每個事件期待和感受的總和。在本次調(diào)研周期里，僅有5.97%的受調(diào)研企業(yè)，將eNPS(員工體驗）作為HRSSC營運交付的衡量指標。調(diào)研結(jié)果顯示eNPS值為-25.38%，遠遠低于員工體驗的最低分值0。

說明這些設(shè)立了HRSSC的企業(yè)里，目前更多的交付設(shè)計基于HR交付供給側(cè)的考慮，對員工體驗需求側(cè)并未給予更多關(guān)注；這樣交付方式由于存在對員工感受的忽視，可能會導(dǎo)致HR有效性的下降。

3、圓桌論壇嘉賓交流觀點碰撞

在圓桌論壇中，科銳國際董事長高勇先生與多位各行業(yè)頭部企業(yè)的高管共同就“HR運營指標衡量的當前現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)和未來期望”展開討論，并分享了不同的公司背景、行業(yè)特征，企業(yè)高管對于定性指標、定量指標、結(jié)果性指標、過程性指標的關(guān)注重點：

例如在國有企業(yè)中，更多是定性的指標，比如在高端人才的配置和引進方面、重點人才的培養(yǎng)項目、組織轉(zhuǎn)型的一些完成情況，老板不僅會看招了多少人，更注重業(yè)務(wù)有沒有合適的人。而科技公司，企業(yè)的市場敏感度非常強，對于人效、結(jié)果性的指標會更關(guān)注，例如市場的薪酬變化、研發(fā)人員的流失與薪酬的相關(guān)性等，所以人力資源需要能夠非常及時動態(tài)地提供這些指數(shù)指標，包括關(guān)注競爭對手的薪酬情況是怎樣，以及如何用結(jié)果性的指標來倒逼各個業(yè)務(wù)部門，和人力資源共同去把整個人力資源管理體系和人才隊伍建設(shè)起來。

針對如何衡量人力資源做得好與壞，與會嘉賓也給出了實踐參考：一些指標的共享和建設(shè)，將之報表化、可視化。比如采用矩陣的方式，縱軸為角色區(qū)分，從上至下可分為比如CEO、HRVP、各級HRD、HR員工自己關(guān)注的各項指標；橫向的層級為效能指標、結(jié)果指標、過程指標...能夠在一張表格中把整個人力資源重要的管理指標，去和業(yè)務(wù)單位去對標，其實是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的一種方式。

外包策略：不是萬能良藥？沒有卻也是萬萬不能的

運營指標有一些雙面的驅(qū)動性，在談及《HR運營指標校準指南》核心觀點之“外包策略不是萬能良藥”，和致眾成首席顧問羿平女士表示：

“提高HR的運營水平不能只靠外包，而是企業(yè)在決定外包之前一定要理清：HR自身要做什么？我們?nèi)笔裁?？哪些東西可以拿出來交付？在沒有內(nèi)部很清楚地梳理出這些事情之前，只依靠外包一個策略，認為事情就解決了，實際上并不是這樣。外包的前提是HR要做足基本功課?！?br />

對此，科銳國際董事長高勇表示：“當前企業(yè)在招聘中面臨的挑戰(zhàn)還是非常大的，不同類型企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，吸引人才越來越復(fù)雜，組織架構(gòu)的調(diào)整、崗位背后的能力模型，要快速針對多變的外部環(huán)境應(yīng)對。招聘流程可能有一百多個指標，比如招聘效果、招聘成本、招聘時間...具體到場景類，比如一些老關(guān)不掉的高端崗位如何短期內(nèi)完成到崗？專業(yè)的事交給專業(yè)的人，這些需要更專業(yè)的招聘團隊服務(wù)商與企業(yè)HR分工、深入?yún)f(xié)作?！?br />
“企業(yè)在什么情況下用外包？曾經(jīng)一次偶然的機會，一位客戶說一年要招500個職位，能不能都替我管了？就這樣，科銳國際開始到客戶現(xiàn)場，參與他們的日常招聘流程，從‘客人’演變?yōu)椤魅恕?，把客戶大量的招聘任?wù)都攬下來。通過這次偶然機會，我發(fā)現(xiàn)這其中有強勁需求的商業(yè)模式——很多客戶有這樣的需求，為了將精力聚焦在更重要、更核心的戰(zhàn)略性事物上，很希望把非核心的招聘流程日常事物外包出去，交給第三方專業(yè)公司來打理。這也是促成了2005年科銳國際在華首創(chuàng)RPO服務(wù)模式。當然，現(xiàn)在的RPO已經(jīng)不僅僅意味著大批量、同質(zhì)化崗位交付，更多是基于企業(yè)的戰(zhàn)略部署、組織變革、彈性能力?？梢哉f，RPO（招聘流程外包）是一種潮流，是經(jīng)濟發(fā)展到一定階段，社會專業(yè)分工必然的產(chǎn)物?！?br />
“那么，企業(yè)如何用好外包？現(xiàn)在市場競爭激烈，外包公司雨后春筍般數(shù)量眾多。我贊同剛才羿平女士所解讀的，外包的前提是企業(yè)HR需盤點清楚，明確希望外包解決什么問題？實現(xiàn)什么目標？業(yè)務(wù)相對可量化，設(shè)定雙方邊界。就科銳來說，我們目前外包的客戶群仍以大型企業(yè)為主，并且很多攜手多年，雙方共同見證了業(yè)務(wù)的變革和成長?！?br />

科銳國際始于2005年在華首創(chuàng)RPO（招聘流程外包）服務(wù)模式，并樹立行業(yè)服務(wù)標準。作為以領(lǐng)先的技術(shù)驅(qū)動的整體人才解決方案服務(wù)商，科銳國際在招聘流程外包領(lǐng)域探索多年，隨著RPO業(yè)務(wù)從1.0發(fā)展更新到3.0，始終堅持與客戶共建指標：

從早期的1.0版本關(guān)注降本增效；到在此基礎(chǔ)上2.0版本在效果和以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)用嫔罡氉?；?.0版本則在包含以上所有目標和指標的基礎(chǔ)上，更從長遠公司戰(zhàn)略角度、如何提升企業(yè)核心競爭力高度著眼，多方面持續(xù)發(fā)力。作為客戶長期的合作伙伴，伴隨客戶共同走過導(dǎo)入期、校準期、調(diào)優(yōu)期、增值期多個流程。

一個好的RPO供應(yīng)商，一定是一家打造人才供應(yīng)鏈的專業(yè)集成商，不僅在人才獲取和人才庫建設(shè)上具有專業(yè)性、團隊具備特定領(lǐng)域的專業(yè)儲備并且其交付能力經(jīng)過市場檢驗，更能夠助力客戶不斷拓展招聘能力的邊界，追求業(yè)務(wù)、人才和組織的完美融合。

無論是人力資源企業(yè)在摸爬滾打中逐漸創(chuàng)立指標，還是人力資源企業(yè)與客戶長期合作中共建指標，或是人力資源企業(yè)在深入調(diào)研中總結(jié)指標...所有這些指標的建立，對于任何一家企業(yè)，無論其正處于規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式等的何種階段和情況下，都將為企業(yè)內(nèi)部的管理運營帶來極具價值的參考。

相信包括《HR運營指標校準指南》在內(nèi)的越來越多標準化指標的問世，將對于推動整個人力資源行業(yè)發(fā)展進入新時代、推進人力資源行業(yè)迎來“以數(shù)據(jù)為基準、以指標為模型”新階段起到意義重大的作用。未來可期，拭目以待！

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科銳國際
科銳國際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有114家分支機構(gòu)，3,100余名專業(yè)招聘顧問及技術(shù)人員，在20+個細分行業(yè)及領(lǐng)域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺及人才大腦平臺。通過構(gòu)建“技術(shù)+平臺+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。2020年，共服務(wù)超過5,300家外資/合資企業(yè)、快速成長型民營企業(yè)以及政府/事業(yè)單位/央國企/非營利性組織，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。