本期主題內(nèi)容《賦能一線，敏捷高效，HR助力組織敏捷》摘自《HR敏捷地圖研究報告》，從企業(yè)實踐案例與專家洞見角度，講述超大型機械制造商蒂森克虜伯如何達成HR助力組織敏捷，以及實現(xiàn)HR團隊自身的敏捷。


由于行業(yè)風險的限制，蒂森克虜伯在一線維保員工上的賦權(quán)有限。由于真正在一線做決策的是維保主管，蒂森克虜伯更重視賦能一線維保主管。主管們幾乎都是從一線維保人員晉升上來，他們對工作內(nèi)容很了解，但往往只理解公司立場。成熟的管理者最大的不同在于能理解別人，管理者的權(quán)利是基于其對事物有正確的看法和判斷。

蒂森克虜伯需要賦能一線維保主管的是：幫助其進行身份、思維上的轉(zhuǎn)變，真正服務(wù)好客戶；幫助其從自我出發(fā)，最終理解客戶、員工的需求，然后在這中間做出恰當?shù)呐袛嗪托袆?；包括讓其了解公司已有的資源，以便在實踐中直接利用，無需自己從頭設(shè)計。蒂森克虜伯電梯不鼓勵“重新發(fā)明輪子”。



在蒂森克虜伯，部門經(jīng)理以上人員穩(wěn)定性過高，公司在職5年以上員工到了一定階段，沒有開拓的動力，而不敢犯錯、不試錯，永遠不知道什么是更好的。業(yè)務(wù)對于組織扁平化的需求比如：取消VP級別崗位，區(qū)域總經(jīng)理直接向CEO匯報等。近年，蒂森克虜伯進行了組織扁平化的調(diào)整，精簡了副總裁、運營HRD等崗位。減少匯報層級，激活團隊的活力。


1.首先，進行了人員的輪崗調(diào)換。長期在同一崗位，很多人倦怠工作。通過輪換崗位的方式激發(fā)工作創(chuàng)新試錯的活力。

2.接著，做區(qū)域集中化的改革。先從人力資源開始區(qū)域化，接著是安全部門繼續(xù)區(qū)域化（安全部門向分享者匯報），質(zhì)量部門緊接著完成了區(qū)域化。區(qū)域化從開始到完成僅僅花費一個月時間。



蒂森克虜伯身處傳統(tǒng)制造業(yè)行業(yè)，卻有敏捷小團隊作戰(zhàn)實踐，原因在于重視“服務(wù)客戶”。電梯行業(yè)過去是以區(qū)域為標準，并沒有關(guān)注核心客戶、戰(zhàn)略客戶，是以企業(yè)自身的標準為標準。

在重視和服務(wù)核心大型客戶的戰(zhàn)略下，蒂森克虜伯成立了KA部門（關(guān)鍵客戶部門），重視與大型客戶合作，并且以客戶的標準為標準。大型客戶，如萬科，在全中國的標準均一致。蒂森克虜伯將在服務(wù)大型客戶中學到的內(nèi)容復制更新迭代到企業(yè)自身的服務(wù)中。


成立KA部門后，HR職能需要：
1.根據(jù)KA部門的戰(zhàn)略，確定人力資源戰(zhàn)略
2.討論設(shè)定部門組織架構(gòu)和人員配比
3.理順新建部門在整個組織中的位置和業(yè)務(wù)流程
4.進行KA全隊人員組建評估
5.招聘配置內(nèi)外部有相關(guān)KA經(jīng)驗的人才
6.設(shè)計相應(yīng)獎勵政策，平衡與大框架之間的差異
7.…


人力資源支持系統(tǒng)的制定要迅速，同時體現(xiàn)彈性。以疫情期間為例：通常一臺電梯需要2個人維修保養(yǎng)，疫情期間要考慮如何在人手不夠情況下仍然可以完成，員工做到后一定希望有獎勵，當下企業(yè)告知員工疫情過去一定會有獎勵，并且相應(yīng)系統(tǒng)能夠支持。同時制度很快制定下來：馬上參照國家標準，比如一級醫(yī)護人員200元/天，雖然員工不一定在病區(qū)中，但在醫(yī)院里面就是一線，享受補貼。

特例審批原則。人力資源的很多制度是過去經(jīng)驗的總結(jié)和日新月異的現(xiàn)實世界間是有差異的，以審批晉升政策為例，一個差異點由分公司HRBP審批，二個差異點由區(qū)域HRBP審批，三個差異點才由CHRO審批，大大簡化了流程，也給予了一線HRBP充分的授權(quán)。

蒂森克虜伯分公司和區(qū)域的HRBP沒有事務(wù)性工作，平時超過一半的工作時間精力在于與員工溝通，理解和挖掘業(yè)務(wù)痛點問題。從崗位角度，HRBP有輪崗機制幫助其拓寬視野：總部HRBP輪換到制造，工廠HRBP輪換到總部。

HRBP能抽離于事務(wù)性工作，與強大而人性化的SSC分不開關(guān)系。目前SSC從入職、考勤到離職，系統(tǒng)化、流程化做得很好。今后接下來發(fā)展方向是：AI技術(shù)+人性化互動（humantouch），SSC不是一個流程機器中心，有很多重要的人性化互動，例如面試第一個電話、發(fā)offer的通知電話。在標準流程化中，人性化互動不會從體系中消失，反而更加重要。為了更好讓新技術(shù)助力流程效率和人性互動，CHO/HRIS/RecruitingHead等建立了DHR微信群，一方面在群中共享與數(shù)字化、新技術(shù)相關(guān)的研究報告，另一方面也會在群中交流數(shù)字化的應(yīng)用，例如像疫情期間的數(shù)字報表如何做得更符合時下需求。


HR在其中的決策權(quán)劃分清晰，一定要有框架部分，才能確保可以做彈性的事。如果組織里沒有基本的決策權(quán)劃分，遇到緊急事件時會缺乏快速做決定的人，難以做到敏捷。然而，在一個組織中，不是誰都可以做決定。決定需要分層，并滿足對應(yīng)的標準，同時流程需要具備一定的彈性，不能框定太死板。好比建一個房子主梁主框要求嚴格，其它結(jié)構(gòu)可以適當使用輕鋼之類材質(zhì)。主框架如何定，彈性到什么程度，這需要思考。

以蒂森克虜伯晉升機制為例：
1.框架制度在于：一名員工要晉升，有學歷、測試、在崗時間、績效表現(xiàn)要求等幾項評估標準，全部都滿足要求即可晉升，這是框架部分；
2.彈性部分在于：若有一項標準例外，第一層HRBP即可批復，若有兩項例外，區(qū)域HR負責人即可審批通過。

以日?；顒訛槔旱偕颂敳褂昧诵碌墓?yīng)商，把奶茶店開到公司里。在母親節(jié)組織了活動，如果在朋友圈展示母親做的最好吃的菜，即可免費在奶茶店領(lǐng)取點心。這一活動策劃完全賦權(quán)一線，無需匯報至CHRO。

蒂森克虜伯電梯在六月份開展了全民健身活動，CHRO僅僅和兩名負責企業(yè)溝通和文化的員工溝通了大的方向，具體健身比賽方案、獎品和時間周期都是直接由這兩名員工主導，不再需要在過程中審批的。

框架是確保公司的運行在一個既定的軌道中，符合公司文化、價值觀的需要的硬性部分，彈性部分是確保賦能一線員工，讓他們可以在實際的工作中發(fā)揮所長，并更好的支持公司敏捷運營和可持續(xù)的發(fā)展。

以上內(nèi)容分享嘉賓為蒂森克虜伯電梯（中國）首席人力資源官陳敏。本期內(nèi)容至此告一段落，更多行業(yè)的敏捷實踐、以及人力資源一把手觀點洞察完整版，盡在人力資源公司科銳國際攜手智享會聯(lián)合發(fā)布的《HR敏捷地圖研究報告》。

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科銳國際
科銳國際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有114家分支機構(gòu)，3,100余名專業(yè)招聘顧問及技術(shù)人員，在20+個細分行業(yè)及領(lǐng)域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發(fā)展、薪稅外包等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，同時提供一體化SaaS云產(chǎn)品、垂直招聘平臺、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺及人才大腦平臺。通過構(gòu)建“技術(shù)+平臺+服務(wù)”的商業(yè)模式，打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)生態(tài)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。2020年，共服務(wù)超過5,300家外資/合資企業(yè)、快速成長型民營企業(yè)以及政府/事業(yè)單位/央國企/非營利性組織，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)崗位人員25,000余名，靈活用工累計派出190,000余人次，聚合合作伙伴近3,500家。