2022年下半年，企業(yè)如何謀篇布局，增強動能？7月28日，科銳國際人力資源公司與DDI聯(lián)合主辦的“透視人才市場，決勝下半年”在線論壇成功舉行，科銳國際人力資源公司首席運營官王震與DDL大中華區(qū)學習發(fā)展咨詢總經(jīng)理林奕威在云端展開了深度對話，從人才市場趨勢、組織管理脈絡、人力策略布局等方面，探討企業(yè)保持人才活力與韌性的應對與策略。

以下為本次對談環(huán)節(jié)的內(nèi)容精選：


林奕威：很多企業(yè)在剛剛進入到初始級或者是單元級的時候，由于應用數(shù)字轉(zhuǎn)型的啟動或者是戰(zhàn)略方向有所調(diào)整，企業(yè)需要大量引入不同于現(xiàn)有的人才畫像的技術人才或?qū)I(yè)人才，或者快速提升內(nèi)部人員的新技能。所以對他們來講，比較大的挑戰(zhàn)是能否在招聘當中吸引到足夠優(yōu)秀的人才。

當企業(yè)從單元級往流程級或網(wǎng)絡級邁進的時候，數(shù)字轉(zhuǎn)型就不僅僅局限在一個小的職能部門或者單一function里面，而是要貫穿于整個公司的主營業(yè)務流程，或者要求企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的各個要素都要互聯(lián)互通。除了技術人才之外，處于這個階段的企業(yè)對于了解全流程或者跨領域業(yè)務的斜杠人才需求會大幅攀升，但是這類人才在市場上十分稀少，獲取成本很高。所以企業(yè)需要同時思考兩件事情，一方面是如何對外招人才，另一方面則是如何在初始階段時就做好內(nèi)部人才培養(yǎng)。

網(wǎng)絡級或生態(tài)級企業(yè)在數(shù)字時代通常走的比較前沿，銀彈也比較多，吸引人才不是難事。如何減少內(nèi)耗、留住自己的“企業(yè)味兒”，同時做好專業(yè)人才與領導人才的積累，反而成為對這一階段企業(yè)來說比較大的挑戰(zhàn)。

王震：在我看來主要是兩方面的挑戰(zhàn)。首先，現(xiàn)有人才不能滿足業(yè)務發(fā)展的需求?，F(xiàn)在市場在變化，企業(yè)經(jīng)營也在變化，面對這樣的變革或者轉(zhuǎn)型，現(xiàn)有人才的“敏捷度”不夠，不能很快去做轉(zhuǎn)變。舉個例子，現(xiàn)在很多企業(yè)都在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有些企業(yè)會專門去找懂技術的、懂數(shù)字化的人才進來，但是卻發(fā)現(xiàn)人來了之后對業(yè)務不了解，而對業(yè)務了解的人又對數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需要的技術不了解。

而且企業(yè)在面向外部市場招人的時候，往往抱有找到 “完美人才”這樣不切實際的想法，希望這個人來了就能馬上支持企業(yè)去進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型或者其它方面的變革。但事實上復合型人才本身就有稀缺性，找到或者培養(yǎng)起來很困難。

所以，現(xiàn)有人才以及所需要的人才與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展或者變革不匹配，這是企業(yè)當前面臨的最大困境。


王震：首先要明確人才畫像。企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)時，第一時間總是想去市場上找人，但是用人部門往往提不出比較清晰的人才畫像，希望這個人什么都能干，這樣就很難在市場精準地找到合適的人。

第二，要讓人才“活”下來。這個問題對很多企業(yè)也是個挑戰(zhàn)，特別是一些初創(chuàng)型企業(yè)，往往在把人才招進來以后，發(fā)現(xiàn)遇到了很大的文化沖突。對于大型企業(yè)也一樣，如前面說的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在業(yè)務策略上沒有問題，但一定要明確到底要找什么樣的人，以及市場上存在什么樣的人，不要想得太完美，要分清哪些人是根本需求，必須要滿足條件，而哪些人是可以進入企業(yè)之后，給予成長和提高。

還有很重要的一點，人才一定要符合公司的企業(yè)文化。以前我們說“人崗匹配”，就是先有崗位，再去找到與之匹配的人才。然而現(xiàn)在更需要“排兵布陣”，不管是通過外部招聘，還是內(nèi)部人才培養(yǎng)，都要用發(fā)展的眼光去看待，為人才提供能夠融入的場景，讓他們不斷發(fā)展，通過排兵布陣，去迎接企業(yè)的轉(zhuǎn)型、變革與發(fā)展。

林奕威：很多企業(yè)都會先想到打造一些專業(yè)人才、技術人才或者跨界人才，除此之外，企業(yè)也需要關注一下領導人才，事實上，能夠推動大家去往目標邁進的領導人才經(jīng)常會被忽略。

在初始級跟單元級公司剛剛開始做數(shù)字轉(zhuǎn)型時，他們所需要的可能只是有強執(zhí)行力的領導者。

但是當企業(yè)往單元級、流程級或者是網(wǎng)絡級邁進的時候，數(shù)字轉(zhuǎn)型已經(jīng)蔓延到整個業(yè)務流程或整個組織當中。由于復雜性變高，對領導者的要求也大幅增加，不單需要強執(zhí)行的領導者，還需要那些能夠引領和推動變革、支持跨部門伙伴關系協(xié)作的領導者。

等企業(yè)發(fā)展進入到網(wǎng)絡級或生態(tài)級的時候，招人不是問題，但是如何留人成為新的問題。所以，領導者的畫像也是企業(yè)要去重點關注的。

俗話說“他山之石可以攻玉”，不管企業(yè)處在哪個轉(zhuǎn)型階段，其實都已經(jīng)有人走過并實踐了。太陽底下無新鮮事，如果能夠以史為鏡，就有機會可以超前部署，不管是內(nèi)招還是外招還是培養(yǎng)，其實都有跡可尋。


王震：企業(yè)尋找人才的核心應該是什么？我認為一定要關注敏捷性。不管是技術型人才，還是領導型人才，是否具有很強的學習能力，開放的心態(tài)，能否快速進行自我轉(zhuǎn)變，都是非常重要的。在變化就是新常態(tài)的今天，時時都會出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，不要指望新的問題出現(xiàn)了，新的崗位出現(xiàn)了，馬上再用新的人。未來不是缺少人，而是缺少人才，尤其是敏捷型、成長型人才。

所以企業(yè)一定要關注敏捷型人才，并增加這類人才在整個企業(yè)中的比例，避免在未來遇到挑戰(zhàn)時形成惡性循環(huán)。我認為這是企業(yè)在人才招聘當中最重要的關注點，沒有之一。

林奕威：企業(yè)在招人的時候要重視潛力大過能力，“活到老學到老”的終身學習已經(jīng)不夠用了，現(xiàn)在要求的是敏捷學習，現(xiàn)學現(xiàn)賣，即查即用，學習的速度要更快，才能跟得上時代的腳步。

除此之外，對于一些銀彈資源或者行業(yè)熱度不夠的企業(yè)來說，可能無法給予人才足夠有吸引力的薪資。但是根據(jù)過去的經(jīng)驗和調(diào)查來看，對多數(shù)人而言，薪水并不是最為首要的條件，企業(yè)的軟實力也是重要的選擇指標之一。如果企業(yè)的口碑好、組織文化好、平臺空間大，能對人才給予充分的授權(quán)，為人才提供好的發(fā)展機會，依然能夠吸引人才加入。所以對于HR來講，當資源不夠時，一定要去打造一個吸引和留才的環(huán)境，建立良好的雇主品牌形象，提升企業(yè)的軟實力和對于人才的影響力。


林奕威：企業(yè)對于人才的發(fā)展要求，總體而言就是內(nèi)容豐富體驗好，降本增效成果佳。

內(nèi)容豐富至少有三層不同的意思。第一個是含金量要高，企業(yè)現(xiàn)在對于單位時間內(nèi)的內(nèi)容的含金量跟干貨要求比以往高很多。第二個是對于內(nèi)容的要求發(fā)生了變化，區(qū)別于以往一些高大上的概念或理論，現(xiàn)在企業(yè)更期望看到的是可落地的工具、方法或表單。第三個是場景要貼肉，內(nèi)容一定要“與我有關”，能夠現(xiàn)學現(xiàn)用，降低學習轉(zhuǎn)換到應用的時間。

同時，要加強用戶體驗。有調(diào)研說，現(xiàn)代人的專注力比金魚還要短，尤其數(shù)字化時代，給用戶體驗帶來了更高的要求。企業(yè)需要優(yōu)化學習界面，刺激心理層面，將線上線下相結(jié)合，以減少脫崗時間，實現(xiàn)降本增效的同時，更能夠提升學員體驗。

對于一些資源有限的中小企業(yè)，我建議大家可以線上為主，輔以少量線下，但是一定要確保線上學習的完成率，并要起到翻轉(zhuǎn)課堂的效用，去協(xié)助學員答疑解惑，實物練習。

王震：我認為人才培養(yǎng)有三點非常重要，第一點就是人才選拔。首先要區(qū)別人才到底是High performer 還是High potential talent，這是兩個概念，有潛力能夠承擔未來更重要的工作的人才是企業(yè)要去發(fā)展的對象。在人才選拔過程中，必須有科學的模型和線上測評，并通過線下評估中心，讓更多人共同參與評估，包括更高級別的主管、公司領導，甚至外部獵頭顧問。

所以，做好人才選拔是人才發(fā)展的前提條件，一方面可以保證沒有發(fā)展錯人，另一方面可以更多維度的評估人才，而不是只把當前的工作成績作為標準。

第二點，一定要制定基于個人的人才發(fā)展計劃。HR有一個10%-20%-70%理論，具體而言就是，培訓固然重要，但是只能解決10%的共性以及理論性問題，還有20%需要有經(jīng)驗、有領導力的人去對高潛人才進行指導，并不斷提供有建設性的反饋意見。另外更重要的70%則是要給予更有挑戰(zhàn)性的工作，為人員提供內(nèi)部流動的機會，只有經(jīng)過不同崗位的經(jīng)驗積累，不同項目的歷練，才能讓人才的可塑性提高，進而變得敏捷起來。

第三點就是必須要在公司層面進行，由HR主導，并推動公司領導和跨部門負責人共同參與。只有這樣才能充分利用公司的資源，讓人才在更大的平臺上去發(fā)展，做到相對公正公開。如果不放在公司層面做決策，有可能會導致一些好的人才流失或者發(fā)展受阻。

林奕威：其實不管是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，HR都要對自己有一個新的定位，要成為CEO當中手中的王牌，也就是 ACE。第一是要能夠成為Anticipate（預測者），預測未來整體企業(yè)的轉(zhuǎn)型或業(yè)務發(fā)展走勢，并且去思考企業(yè)的人才需求。

之后要成為Creator（創(chuàng)造者）。一方面協(xié)助企業(yè)打造適應時代的文化跟組織環(huán)境，另一方面，在現(xiàn)代發(fā)達科技的加持下，整合線上線下、強化人機互動、組織公司內(nèi)部經(jīng)驗的積累和傳承，讓公司變成一個學習并且不斷發(fā)展的成長型組織。

最后是成為Explorer（探索者），掌握全新的領域，探索新的知識跟技術。對于HR伙伴來講，不僅僅只是停留在知道如何選育用留，還要懂數(shù)字技術。要多嘗試新的做法，包括組織結(jié)構(gòu)、招聘方式、選才方式、發(fā)展方式的改變，用全新的視野去探索一個新的環(huán)境。

所以不管企業(yè)怎么變，市場怎么變，掌握市場機遇，持續(xù)不斷自我充實，方是王道。

王震：中小企業(yè)一定要對HR好一點，不要把HR當成一個處理行政事務的部門，只有在發(fā)工資、簽勞動合同或者減員的時候才想起HR。企業(yè)要面對市場競爭、想要上市或者達到其他的業(yè)務目的，就一定要給予HR足夠的信任，讓他們在組織結(jié)構(gòu)建設、關鍵人才招聘、人才培養(yǎng)發(fā)展、企業(yè)軟環(huán)境打造等方面扮演重要的角色，充分發(fā)揮價值，這樣才能更好地支持企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標。

而對于HR來說，一定要對領導層決策加強影響，這是一件很難的事，但永遠要做難而正確的事，這才是企業(yè)長治久安的最重要的方法之一。

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科銳國際
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