在外部環(huán)境劇烈波動的今天，企業(yè)需要主動出擊、創(chuàng)新求變，不斷提升活力、保持健康。同時，更要擅于整合資源、借勢借力，推進可持續(xù)發(fā)展，讓自身擁有更加蓬勃的生命力，不斷走向卓越。

近期，科銳國際人力資源公司RPO業(yè)務(wù)總經(jīng)理李華先生在《中歐商業(yè)評論》“企業(yè)生命力500強榜單”發(fā)布會擔任圓桌嘉賓時，圍繞“如何保持組織敏捷”、“如何打造數(shù)字化人才隊伍”、“如何應(yīng)對業(yè)務(wù)波動”等問題分享了他的獨到見解。


在我從事人力資源行業(yè)的這些年里，服務(wù)過外企、民企、國企等很多客戶。近兩年可以很直觀地感覺到各類企業(yè)都在面臨非常大的挑戰(zhàn)，尤其是組織架構(gòu)層面。受經(jīng)濟環(huán)境、國際關(guān)系等因素疊加影響，外部環(huán)境變得愈發(fā)不可琢磨，我認為已經(jīng)進入到“超VUCA時代”了，在這樣的環(huán)境下，提升組織的敏捷能力變得越來越重要。實際上， “敏捷組織”是個非常大的話題，從我個人的一些思考出發(fā)，建議企業(yè)可以重點關(guān)注三個方面。

首先，一定要做好人才結(jié)構(gòu)盤點，這是組織變革的基礎(chǔ)。通過人才盤點，企業(yè)能夠?qū)M織里面所有人才的性格偏好、能力稟賦、資源優(yōu)勢等建立全面的了解，進而構(gòu)建出完整的人才版圖，再結(jié)合不同的業(yè)務(wù)特點去匹配需要的人才。我們做人力資源的都非常熟悉“動物性格測試”（PDP），也很了解老虎型、孔雀型、考拉型等不同的性格劃分。在一個團隊里面，絕對不要出現(xiàn)全是同一類型的人，這樣就沒法去拉動組織的戰(zhàn)斗力，比如有些事情可能更適合考拉這樣的個性去做，而有些就必須是老虎型來做。一個好的組織，需要不同類型的人去做一個有機的組合。就好比“唐僧師徒四人”，性格迥異，各司其職，在同一個組織里扮演不同的角色，最終完成取經(jīng)任務(wù)。由此可見，在做好人才盤點的基礎(chǔ)上，再進行人才團隊的配置，這樣組織才能具備敏捷的基礎(chǔ)。

其次，組織結(jié)構(gòu)要與市場需求相結(jié)合，并匹配相應(yīng)的產(chǎn)品矩陣與團隊。組織之所以存在，最大的價值就是要去解決社會上的不同痛點，簡單來說就是要解決客戶需求。如何才能把客戶需求跟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行匹配，這就要求我們在敏捷上要有比較深刻的洞察。舉個例子，一家企業(yè)推出了兩類產(chǎn)品，一類產(chǎn)品的需求是快速占領(lǐng)市場，那么就應(yīng)該配備一個驍勇善戰(zhàn)，有強生命力的團隊，甚至是一個類似特戰(zhàn)隊這樣的組織，交由他們來去攻城略地。而另一類產(chǎn)品的需求是保持業(yè)務(wù)的正常穩(wěn)定運營，這時就可以交給相對保守穩(wěn)健的組織，把這個業(yè)務(wù)逐步漸次地推動業(yè)務(wù)開展。從需求出發(fā)，把自身的產(chǎn)品線或者服務(wù)線進行組合、搭配，再進一步進行團隊配置。

最后，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，組織要做好動態(tài)化排兵布陣。所謂動態(tài)能力，就是要在一個時間維度里去看組織能力的發(fā)展。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，同樣的團隊，同樣的任務(wù)，在一段時間內(nèi)可以做得很好，但隔段時間又不行了。這是為什么呢？原因很簡單，很可能是這個團隊本身就有前瞻度問題，或者是其在發(fā)展過程中沒有讓人才梯隊和組織能力得到變化和提升。有些團隊可能剛開始的時候表現(xiàn)非常搶眼，但是過了一兩年，就出現(xiàn)了團隊流失、組織離心化等方面的問題，所以業(yè)績忽上忽下。我們追求的一定是邊際成本逐步下滑，甚至趨向于零，對于組織能力的建設(shè)也是希望達到同樣的效果。所以在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，一定要動態(tài)地去觀察團隊發(fā)展是否能匹配組織要求，或者能滿足市場或客戶的需求。如果不能，就需要去調(diào)整和優(yōu)化，包括組織架構(gòu)的調(diào)整、團隊人員的調(diào)整、或者通過培訓等形式賦能提高。


很多企業(yè)都在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在這一過程中都面臨著相似的痛點，就是數(shù)字化人才緊缺。主要是由于數(shù)字化發(fā)展非常迅猛，短時間內(nèi)需要大量的數(shù)字化人才，但在學科教育和行業(yè)人才建設(shè)上都還沒有到位，市場上符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求的現(xiàn)有人才非常少，而企業(yè)進行內(nèi)部培養(yǎng)也來不及。由于上述這些人才需求上存在時間差和供應(yīng)差，導致了“僧多粥少”、“需求倒掛”現(xiàn)象的出現(xiàn)。結(jié)合我個人的業(yè)務(wù)實踐，有兩點建議給到大家。

其一是大膽引用跨界人才。企業(yè)不要只關(guān)注自己所在行業(yè)的人選，我們在服務(wù)客戶的過程中可以看到，很多傳統(tǒng)知名企業(yè)都在積極引進跨界人才，而一些創(chuàng)新型企業(yè)在業(yè)務(wù)快速發(fā)展過程中，也非常青睞那些來自國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠的跨界人才。

其二是通過靈活用工模式提升數(shù)字化水平。我們曾經(jīng)用非常靈活的方式為某地方政府提供過服務(wù)，他們當時提出要快速推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們就提供了一些專家給到他們。這些專家大多來自國內(nèi)龍頭企業(yè)和知名跨國公司，并且在工業(yè)4.0和技術(shù)研發(fā)等方面具有領(lǐng)先技術(shù)和經(jīng)驗，通過1-2周的時間，他們用知識和經(jīng)驗來幫助政府快速提升數(shù)字化知識，賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這樣的方式，讓不僅在國內(nèi)，甚至在國際市場上都非常緊俏的人才得到更加復(fù)合化的應(yīng)用，而又不失靈活性。


這個問題和我自己所從事的業(yè)務(wù)實踐密切相關(guān)，同時我本身對組織這一塊特別感興趣，這些年也一直在進行相關(guān)方面的研究。在提出解決方案之前，我想先闡述兩個企業(yè)管理的常用原則。

一個是“八字原則”，即“實時賦能，及時賦權(quán)”。“實時賦能”是說，不管是你的能力比較強，還是你的戰(zhàn)友或者伙伴能力更出眾，大家一定要去交互，這樣才能發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，實現(xiàn)組織能力最大化。而“及時賦權(quán)”指的是，該下放的權(quán)力一定要及時下放給合適的人，以便取得更好的效果，而不是堅持權(quán)力本位。

另一個是“最大公約數(shù)原則”，在一個組織中，每個人都是一個作戰(zhàn)單元，要把他所能夠掌控的所有資源進行最大化，也就是呈現(xiàn)出一個最大公約數(shù)的狀態(tài)。所以需要我們把每一個具體的業(yè)務(wù)單元中的每一位人員去進行功能或者價值的定位，以便更加清晰地得出組織的最大公約數(shù)。

掌握了這兩個原則后，我們再進一步來看，如何讓組織更好地去適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的波動性。對此，我總結(jié)為以下兩點。

第一點是有側(cè)重地進行客戶資源分配。一般來說，企業(yè)的大客戶和中長尾客戶會有一個大致占比，30%的大客戶往往能創(chuàng)造60%甚至更高的產(chǎn)出，貢獻了大多數(shù)的利潤。但這不意味著要將資源全部投入到大客戶上，因為當大客戶創(chuàng)收不可觀時，一方面可能會導致整個業(yè)務(wù)運營出現(xiàn)斷崖式下滑；另一方面也會影響到接下來的客戶排布，對組織造成無法彌補的損害。所以在客戶結(jié)構(gòu)上，最好要有一個類似于二八原則這樣的區(qū)分，以便于業(yè)務(wù)排布上能更加靈活地去適應(yīng)外部變化。

第二點是將非核心崗位外包出去。在業(yè)務(wù)發(fā)生波動時，人員的招聘和管理會變得更加復(fù)雜。這時不妨應(yīng)用一些人力資源外包的模式，包括業(yè)務(wù)外包BPO，把非核心的業(yè)務(wù)外包出去，既可以節(jié)省成本，又能通過規(guī)范化標準化的指標去進行管理，對沖風險。而對于人力資源管理者來說，通過HRO的方式，可以針對工作內(nèi)容相對比較同質(zhì)化的崗位，去應(yīng)用外包員工。比如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的內(nèi)容審核這類崗位，很多大廠都是采用外包模式。而且不僅是職能類崗位，像技術(shù)類崗位的外包需求現(xiàn)在都是越來越多，呈現(xiàn)出普遍化的趨勢。還有像招聘流程外包模式，也是HRO的一種，由一個總包商幫助企業(yè)從端到端的管理招聘流程，提升組織敏捷度，節(jié)省很多內(nèi)外部的管理成本和溝通成本。


從大的層面來說，ESG和企業(yè)發(fā)展是不相悖的，因為一家企業(yè)，除了創(chuàng)造利潤，創(chuàng)造價值之外，其實也是社會公民，是具備社會責任的。所以對于企業(yè)來說，ESG是應(yīng)該做的，也是必須做的。

科銳國際人力資源公司從成立以來也一直致力于ESG發(fā)展實踐，積極承擔社會責任，包括面向多地捐款捐助，開展公益調(diào)研、公益分享、云招聘等服務(wù)，幫助企業(yè)和重點就業(yè)群體渡過難關(guān)，每年也有很多同事積極參與山區(qū)支教、公益講座，包括我們的海外分支，也都在共同開展各類公益項目。雖然這些事情和公司業(yè)務(wù)沒有直接關(guān)聯(lián)，但是對于拉動整個公司的文化和凝聚力具有非常大的幫助，能夠在組織里邊的每個人心中建立起一種軟性的鏈接。當這種軟性的鏈接和業(yè)務(wù)發(fā)展、個人前途等硬核鏈接相融合，就能共同激發(fā)出企業(yè)更加強大的生命力，讓企業(yè)走得更長遠。

---

科銳國際
科銳國際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動的整體人才解決方案服務(wù)商，也是國內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ），目前在中國、印度、新加坡、馬來西亞、美國、英國、澳大利亞、荷蘭等全球市場擁有110余家分支機構(gòu)，3,300余名專業(yè)招聘顧問及技術(shù)人員。通過構(gòu)建“技術(shù)+平臺+服務(wù)”的商業(yè)模式，在20+個細分行業(yè)及領(lǐng)域為客戶提供中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與發(fā)展等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，以及HR SaaS、垂直領(lǐng)域招聘平臺、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺與人才大腦平臺，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺認證企業(yè)近16,000家，貢獻收入客戶近6,200家，運營招聘崗位超過73,000個，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)人員35,000余名，靈活用工累計派出人員311,750人次，聚合合作伙伴近6,500家。