當(dāng)談及合作過程時，采購人員往往提及外包人員的風(fēng)險性、項目階段與最后交付的達標(biāo)性等“老生常態(tài)”的難題。如何在合作過程中通過考核體系對人力外包供應(yīng)商進行有效的管理？成為采購人員在實際合作階段無法繞開的重要話題。

作為身處熱門新能源賽道的企業(yè)由于正處快速發(fā)展階段，其對具有基礎(chǔ)技能的制造業(yè)從業(yè)者有快速增長的需求，因此人力外包項目以制造業(yè)藍領(lǐng)工人的崗位外包形式為主，短期需求量巨大。受限于當(dāng)?shù)厝肆ν獍?yīng)商的人力提供能力與企業(yè)自身成本控制需要，該企業(yè)往往在一個項目中會同時選用三家人力外包供應(yīng)商以穩(wěn)定輸送人力。

如何在實際交付過程中控制供應(yīng)商的人力交付比例與交付質(zhì)量是該民企采購人員主要關(guān)注的焦點，經(jīng)過前期的不斷試錯與糾正，目前，該企業(yè)已形成了一套充滿彈性的動態(tài)管理機制，為實際合作期間供應(yīng)商的質(zhì)量管控提供了最大的靈活性，同時定期數(shù)據(jù)反饋也最大程度激發(fā)了供應(yīng)商的積極性。


在正式合作階段開始之前，根據(jù)供應(yīng)商過往的人力質(zhì)量與人力價格，對同一項目內(nèi)的供應(yīng)商進行等級劃分與比例劃分，如根據(jù)人力質(zhì)量從低到高依次設(shè)立 A、B、C 三個等級，同時根據(jù)預(yù)算控制與項目具體人員需求對三個等級設(shè)立人力使用比例，如 A：B：C=3：2：1，作為后期合作監(jiān)控階段的風(fēng)向標(biāo)。


在實際合作管理階段，定期開展季度業(yè)績評估會議（Quarterly Business Review），檢查原定供應(yīng)商人力輸送比例目標(biāo)的實際執(zhí)行情況。

若發(fā)現(xiàn)低比例供應(yīng)商使用超額，即代表此供應(yīng)商人才超質(zhì)，或高比例供應(yīng)商使用不達標(biāo)，即代表此供應(yīng)商人才不足的情況出現(xiàn)，采購與人力資源部門均會集體介入，與供應(yīng)商進行問題探尋與改善解決，厘清相關(guān)供應(yīng)商的合規(guī)人才短缺問題。若供應(yīng)商無法按時解決，則采購部門會在候選池中挑選其他供應(yīng)商補位，采用“競爭上崗”機制，以激勵相應(yīng)供應(yīng)商的人力輸送積極性，保證項目的交付完整度。


除“競爭上崗”這一流動機制外，日常監(jiān)控中，季度業(yè)績考核會議會將業(yè)務(wù)部門、人力資源部門針對供應(yīng)商的定期評分情況予以整合及評分，以便向項目內(nèi)供應(yīng)商進行公示，督促供應(yīng)商自身進行查缺補漏。在業(yè)績會議中，采購部門會向供應(yīng)商提供由真實反饋數(shù)據(jù)構(gòu)成的綜合年度評分與實時排名，此評分將作為第二年供應(yīng)商篩選與具體份額簽訂的重要考核標(biāo)準(zhǔn)。這一數(shù)據(jù)沉淀與即時反饋機制降低了年末評定無據(jù)可依的風(fēng)險指數(shù)，大大提升供應(yīng)商積極性與續(xù)簽科學(xué)性。

在該公司滿彈性的人力外包供應(yīng)商動態(tài)管理機制下，充分調(diào)動了供應(yīng)商的主動性，克服人力外包的諸多難題，激勵了供應(yīng)商的人力輸送積極性，保證項目的交付完整度。

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科銳國際
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