近日，由科銳國(guó)際與采購(gòu)中國(guó)聯(lián)合主辦的“人力外包服務(wù)采購(gòu)白皮書發(fā)布與實(shí)踐分享深圳站沙龍”成功舉辦?；顒?dòng)吸引了來自沃爾瑪、維沃(vivo)、中興通訊、商湯科技、富途控股、華潤(rùn)萬(wàn)象、仲量聯(lián)行等40余位知名企業(yè)的采購(gòu)高管和品類負(fù)責(zé)人，共話BANI時(shí)代下人力外包采購(gòu)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)，探討愈發(fā)重要的采購(gòu)品類中存在的難點(diǎn)與應(yīng)對(duì)。

活動(dòng)中，科銳國(guó)際外包業(yè)務(wù)總經(jīng)理陳曉玲女士結(jié)合自身的豐富實(shí)踐，深度解讀了《人力外包服務(wù)采購(gòu)白皮書》，以下為分享核心內(nèi)容：


在我十幾年服務(wù)客戶的過程中，可以非常明顯地感受到，近年來人力資源服務(wù)品類的采購(gòu)，在客戶端變成更加重要，不少公司設(shè)立了專項(xiàng)負(fù)責(zé)人力資源服務(wù)采購(gòu)的人員。這背后有幾個(gè)原因：

第一，是人力資源服務(wù)行業(yè)自身的快速發(fā)展，市場(chǎng)需求帶動(dòng)下市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，截止2022年底，全行業(yè)營(yíng)收突破2.5萬(wàn)億元，從業(yè)機(jī)構(gòu)有6.3萬(wàn)家。但在蓬勃發(fā)展的同時(shí)，市場(chǎng)又比較分散，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度還比較薄弱。

第二，是企業(yè)端對(duì)于人力資源服務(wù)需求更加多樣化多場(chǎng)景，同時(shí)也加速服務(wù)商自身技術(shù)與服務(wù)模式不斷迭代升級(jí)。這一點(diǎn)我非常感同身受，經(jīng)常說這些年在服務(wù)客戶的過程中是“邊建設(shè)邊打仗”。隨著客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展，需求每年都有變化，作為服務(wù)商需要不斷思考，我的服務(wù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、后續(xù)的交付管理，怎么能更好滿足客戶的需求？

第三，在當(dāng)前“降本增效”成為不同賽道與不同發(fā)展周期企業(yè)的共同課題各家公司的關(guān)鍵詞和KPI都少不了。這種情況下，又要控制成本，又能保證業(yè)務(wù)正常并且還要保持增長(zhǎng)，這背后人才供應(yīng)鏈的配置離不開專業(yè)人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)的支持。

我們從調(diào)研中可以看到，在受訪企業(yè)中，整體人力資源服務(wù)品類采購(gòu)比例接近八成；在各個(gè)服務(wù)細(xì)分中，人力外包服務(wù)品類僅次于獵頭服務(wù)，以65%的比例穩(wěn)居第二，可以說是這十幾年間增長(zhǎng)最為迅猛的品類，核心原因是組織彈性和敏捷的需要。通過外包人力的補(bǔ)充，可以做到隨需而動(dòng)，有了業(yè)務(wù)需求，可以快速把服務(wù)采買到位，補(bǔ)充人才供應(yīng)鏈；業(yè)務(wù)收縮或者調(diào)整，又可以終止服務(wù)，釋放人力，實(shí)現(xiàn)“用人但不養(yǎng)人”。

我自己這幾年有這個(gè)感受，我發(fā)現(xiàn)就是跟采購(gòu)打交道越來越多了，早期更多是對(duì)接HR。我自已的觀點(diǎn)是慢慢人力資源部的有一部分職能可能被采購(gòu)所取代，因?yàn)閺耐赓?gòu)置人力補(bǔ)充已經(jīng)逐漸成為采購(gòu)一個(gè)很重要的職能，和其他資源相比，人才資源是企業(yè)最為重要的資源。


剛剛提到，人力外包服務(wù)作為近年發(fā)展最為迅猛的品類，年度復(fù)合增長(zhǎng)率超過25%，覆蓋崗位已從單一的通用型職能崗位向?qū)I(yè)類、技能類、甚至中高端崗位延展。未來將有更多崗位及工作內(nèi)容采用人力外包、甚至直接業(yè)務(wù)外包的模式開展。因此，人力外包采購(gòu)是重點(diǎn)，但同樣面臨挑戰(zhàn)。

總體來看，不同階段的人力外包采購(gòu)共同面臨三個(gè)難題，尋源階段——怎么去找供應(yīng)商；選擇階段——怎么甄選抉擇；然后再到合作階段——如何管理？

供應(yīng)商尋源階段面臨哪些難點(diǎn)，調(diào)研發(fā)現(xiàn)：

首先，供應(yīng)商尋源途徑受限于行業(yè)交流推薦、過往供應(yīng)商合作、供應(yīng)商主動(dòng)聯(lián)系、線上線下的展會(huì)、行業(yè)榜單排名等渠道，采購(gòu)渠道選擇較為單一，且渠道使用相對(duì)有限。

其次，不同類型的企業(yè)在尋源方面差異并不明顯。如外資公司相對(duì)更偏向于供應(yīng)商過往的合作，而國(guó)有企業(yè)的較大比重在于接收供應(yīng)商的主動(dòng)聯(lián)系。

然而，尋源渠道的單一會(huì)影響供應(yīng)商的質(zhì)與量，如何能夠拓寬尋源渠道？有更多的渠道及方法來控制供應(yīng)商池是大家認(rèn)為比較重要的事項(xiàng)。

如面對(duì)供應(yīng)商過多時(shí)，大量的供應(yīng)商篩選會(huì)加大采購(gòu)的工作量，對(duì)接過程中的權(quán)責(zé)交叉和信息冗雜也會(huì)降低前期尋源的效率，影響到后續(xù)工作的開展。但供應(yīng)商過少時(shí)，因?yàn)檫x擇有限，企業(yè)自主選擇的空間和主動(dòng)權(quán)可能會(huì)被大大壓縮。同時(shí)，供應(yīng)商質(zhì)量在渠道受限的情況下容易出現(xiàn)良莠不齊的情況。

因此，通過多樣的渠道及方法控制供應(yīng)商池則至關(guān)重要。


選擇階段的困難在于缺乏體系，有2/3的受訪企業(yè)表示，選擇階段最大難點(diǎn)在于缺乏完善的服務(wù)商服務(wù)能力評(píng)價(jià)體系，而服務(wù)商優(yōu)勢(shì)、服務(wù)范圍與內(nèi)容也持續(xù)困擾采購(gòu)人員。

與此同時(shí)，人力外包品類特有的交付長(zhǎng)周期、批量崗位的需求持續(xù)及非標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)進(jìn)一步使挑選這一類供應(yīng)商變得尤為困難。人力外包采購(gòu)區(qū)別于其他直接采購(gòu)，有些部分難以量化，比如，三個(gè)部門分別招一個(gè)助理，雖然級(jí)別相同、薪資相同，但三個(gè)部門主管對(duì)助理的要求都是有差異的，這就是標(biāo)準(zhǔn)化的問題，人的特點(diǎn)決定了人力資源服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較低。因此，如何建立一個(gè)可靠的評(píng)估體系成為該階段的工作難題。


供應(yīng)商管理是一個(gè)十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是一個(gè)復(fù)雜的難題。調(diào)研顯示，企業(yè)方合作難點(diǎn)主要圍繞外派人員的穩(wěn)定性、溝通困難度以及項(xiàng)目交付最終不達(dá)標(biāo)展開。外派人力的弱穩(wěn)定性、最終項(xiàng)目交付的不及預(yù)期均反映了企業(yè)在管理過程中的部分失效。因此，如何從初期制定可跟蹤的管理績(jī)效目標(biāo)并持續(xù)保持跟進(jìn)十分重要。

日常管理阻礙項(xiàng)目推進(jìn)主要有兩點(diǎn)，一是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的缺失。比如人員交替頻繁，出現(xiàn)人員無征兆大規(guī)模離職，影響項(xiàng)目的正常進(jìn)行與順利交付。二是權(quán)責(zé)劃分不清。業(yè)務(wù)部門并不了解對(duì)外包人員的管理范圍與項(xiàng)目的人員管理結(jié)構(gòu)，出現(xiàn)“無人管”情況，造成了管理的“灰色地帶”。

我們通過調(diào)研提煉出幾條方法論，也貫穿了三個(gè)階段。

首先，在供應(yīng)商的尋源階段：

第一，內(nèi)部要厘清業(yè)務(wù)用人需求，采購(gòu)需擔(dān)任好中間橋梁的角色，與相關(guān)部門協(xié)同開展工作，了解具體的人才畫像、項(xiàng)目預(yù)算、使用周期等，敲定核心需求。

第二，活用工具多方收集驗(yàn)證信息——擴(kuò)充廣度、拓寬深度以及多方驗(yàn)證。

第三，分類管理供應(yīng)商，數(shù)據(jù)標(biāo)簽化。每家公司所處賽道不同，優(yōu)勢(shì)也不盡相同，所以要進(jìn)行分類，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行標(biāo)識(shí)化，根據(jù)供應(yīng)商過往在不同項(xiàng)目品類的用人部門評(píng)分、競(jìng)標(biāo)成功次數(shù)等量化指標(biāo)，形成供應(yīng)商擅長(zhǎng)標(biāo)簽與優(yōu)選供應(yīng)商名單。

其次，在供應(yīng)商選擇階段：

根據(jù)調(diào)研統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)商的知名度和規(guī)模、行業(yè)資源熟悉度、服務(wù)報(bào)價(jià)、派出人力與公司企業(yè)文化匹配度、定期風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)體系及風(fēng)險(xiǎn)處置能力點(diǎn)是受訪者較看重的評(píng)估指標(biāo)，尤其在降本增效的背景下，以上幾個(gè)因素也變得越來越重要。企業(yè)對(duì)人力外包服務(wù)商甄選的嚴(yán)格度與其特殊性息息相關(guān)，比如人力外包供應(yīng)商有資金實(shí)力的要求，如果供應(yīng)商市場(chǎng)品牌信譽(yù)或資金實(shí)力不足的情況下，很可能會(huì)給甲方帶來隱形或顯性風(fēng)險(xiǎn)。

此外，在選擇階段，可以以“一事一議”的原則靈活考察不同項(xiàng)目的供應(yīng)商不同維度，以敏捷思維挑選最合適的供應(yīng)商。

在此分享一個(gè)SSCM評(píng)估模型及方法，它涵蓋了12個(gè)主維度，37個(gè)子維度，供大家參考。

最后，在供應(yīng)商合作階段：

選擇好供應(yīng)商后，如何合作怎么管理？有效考核指標(biāo)輔佐多方會(huì)議機(jī)制“1+1”，可以有效解決后期合作跟蹤管理受阻的問題。

總結(jié)一下就是，第一，建立再加工的供應(yīng)商招投標(biāo)信息，即整個(gè)考察指標(biāo)有沒有交付物、項(xiàng)目的重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以及服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)線和管理人員的結(jié)構(gòu)和職責(zé)歸屬等。

第二，考察其是否具備日常服務(wù)能力以及風(fēng)險(xiǎn)處理能力。

第三，在不同的落實(shí)階段，我們總結(jié)出，首先，由于不同的業(yè)務(wù)部門重點(diǎn)與需求不同，如何落實(shí)？可以通過多方會(huì)議形式如季度業(yè)績(jī)大會(huì)，協(xié)同采購(gòu)、HR、業(yè)務(wù)部門共同參與管理供應(yīng)商的交付質(zhì)量。

其次，共同排解服務(wù)不足和溝通障礙，對(duì)于跟蹤未達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商，雙方可一同開展調(diào)查，探究真實(shí)原因，制定相應(yīng)解決方案。第四，整體原則就是公開透明，同時(shí)可以激勵(lì)掛鉤，將激勵(lì)舉措與未來合作掛鉤，從源頭對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)生激勵(lì)作用。

人力外包的未來，路在何方？對(duì)于人力外包供應(yīng)商，如何能夠從“隨需”變成“創(chuàng)需”，是時(shí)代提給我們的要求，也就是我們要通過了解采購(gòu)要求，繼而了解到未來提升我們能力的方向是什么，所謂“創(chuàng)需”的方向，需要供應(yīng)商能夠更敏捷地感知到用人部門和業(yè)務(wù)全流程來提前預(yù)知未來的趨勢(shì)，真正為企業(yè)構(gòu)建可持續(xù)的人才供應(yīng)鏈。

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科銳國(guó)際
科銳國(guó)際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的整體人才解決方案服務(wù)商，于2017年6月正式在深交所上市，成為國(guó)內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ）。公司目前在中國(guó)、新加坡、馬來西亞、美國(guó)、英國(guó)、荷蘭等全球市場(chǎng)擁有100 余家分支機(jī)構(gòu)，超過3,000名自有員工。通過構(gòu)建“技術(shù)+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┲懈叨巳瞬旁L尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，以及 HR SaaS、垂直領(lǐng)域招聘平臺(tái)、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)與人才大腦平臺(tái)，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。過去一年中，公司平臺(tái)鏈接企業(yè)25,000余家，貢獻(xiàn)收入客戶近6,600家，運(yùn)營(yíng)招聘崗位超過142,000個(gè)，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)人員近20,000名，靈活用工累計(jì)派出人員近36.9萬(wàn)人次，聚合合作伙伴9,600 余家。