過(guò)去一年，“裁員”這把利劍一直懸在藥企頭頂，成為其面臨危機(jī)時(shí)的尖銳解決手段。

伴隨而來(lái)的是，在變化加速的內(nèi)外部環(huán)境下，人才模型和增員邏輯也都發(fā)生了巨變，無(wú)論是跨國(guó)藥企、本土藥企還是國(guó)企，都在這場(chǎng)變革中經(jīng)歷著動(dòng)蕩。關(guān)鍵問(wèn)題緊隨其后，藥企如何“量體裁衣”選擇最適合自己的人才？

近日，在科銳國(guó)際、醫(yī)脈同道聯(lián)合主辦的“新智人才，新質(zhì)未來(lái)”人才市場(chǎng)洞察系列活動(dòng)大健康專場(chǎng)上，聚齊了跨國(guó)藥企、本土藥企資深行業(yè)人士及專業(yè)人力資源高管，從一線視角分享了各自對(duì)人才市場(chǎng)現(xiàn)狀變遷的觀察及調(diào)整策略的思考。

隨著討論的深入，無(wú)論是主動(dòng)尋求變革，還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，一場(chǎng)全新的產(chǎn)業(yè)和人才升級(jí)序幕正緩緩拉開(kāi)。

變化越來(lái)越快了。

在過(guò)去的一年中，大健康產(chǎn)業(yè)面臨了前所未有的挑戰(zhàn)。地緣政治、疫情、集采、反腐等因素交織，讓產(chǎn)業(yè)界充滿了“寒冬”和“下行”的氛圍。在這樣的背景下，外界對(duì)企業(yè)及人才的能力要求也在加速發(fā)生變化。

“這么難的情況下，如果還循規(guī)蹈矩，用以前的路是走不通的。”無(wú)論是跨國(guó)藥企、本土藥企還是國(guó)企，無(wú)一不在“改變”。在一輪輪加速調(diào)整中，多位業(yè)內(nèi)人士發(fā)現(xiàn)，既往經(jīng)驗(yàn)似乎愈發(fā)不夠用。

顯著變化之一在于，本土藥企C級(jí)別的高管變動(dòng)頻繁，尤其是首席商務(wù)官。

過(guò)往，本土藥企首席商務(wù)官主要畫像為“在外企受過(guò)完整的專業(yè)化訓(xùn)練，在團(tuán)隊(duì)搭建、市場(chǎng)分析、運(yùn)營(yíng)管理方面規(guī)范專業(yè)”。但在科銳國(guó)際高級(jí)副總裁兼醫(yī)脈同道首席行業(yè)研究員段立新看來(lái)，由于當(dāng)下市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，使得本土企業(yè)意識(shí)到“照搬發(fā)達(dá)歐美企業(yè)的流程和人”已不再是最優(yōu)解，更傾向于尋找既有國(guó)際化、專業(yè)化能力，又對(duì)本土國(guó)情有深入了解，能在合規(guī)范圍內(nèi)進(jìn)行創(chuàng)新的人才。

另一大顯著變化是，跨國(guó)藥企中國(guó)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層也正經(jīng)歷加速變動(dòng)。尤其是一周內(nèi)，GSK、諾華中國(guó)區(qū)相繼換帥，讓不少產(chǎn)業(yè)界人士感到意外。

“不排除包含地緣政治以及與未來(lái)不確定性的一些預(yù)備考量?！痹诋a(chǎn)業(yè)界人士看來(lái)，這些變動(dòng)并非偶然，而是公司在面對(duì)全球地緣政治形勢(shì)、金融市場(chǎng)以及共同區(qū)域市場(chǎng)時(shí)的共同反應(yīng)。在相同的環(huán)境下，各大企業(yè)紛紛做出類似反應(yīng)，其核心是加強(qiáng)總部對(duì)中國(guó)區(qū)的掌控，實(shí)現(xiàn)全球一盤棋的順暢運(yùn)作。

盡管如此，值得強(qiáng)調(diào)的是，中國(guó)作為一大極具潛力的市場(chǎng)，沒(méi)有任何一個(gè)跨國(guó)藥企愿意直接放棄這塊市場(chǎng)。然而，在發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)也需要面對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。這些因素使得總部對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管控和相關(guān)問(wèn)題有了新的思考，不同企業(yè)根據(jù)自身判斷和風(fēng)險(xiǎn)承受能力做出了不同的決策。

伴隨而來(lái)的是，從國(guó)外吸引優(yōu)秀人才開(kāi)始變得比以前更難了。背后原因主要有兩點(diǎn)，一是資金壓力，錢少了必然人才投入就會(huì)減少；二是地緣政治因素，導(dǎo)致許多人對(duì)未來(lái)的行業(yè)前景感到擔(dān)憂，尤其是對(duì)中長(zhǎng)期的不確定性。

大家愈發(fā)達(dá)成共識(shí)，產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力正在發(fā)生顯著的變化。過(guò)去，純營(yíng)銷人才創(chuàng)業(yè)時(shí)，其強(qiáng)大的營(yíng)銷能力往往成為企業(yè)的主要核心競(jìng)爭(zhēng)力；而科學(xué)家創(chuàng)業(yè)時(shí)，則憑借其專利和創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，在當(dāng)下這個(gè)快速變化的時(shí)代，這些核心競(jìng)爭(zhēng)力依然重要，但已不再是唯一的決定因素。

為應(yīng)對(duì)當(dāng)前局勢(shì)，產(chǎn)業(yè)界提出了新要求，對(duì)于人才所需要的能力也比以前更綜合了，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)需有更全面的運(yùn)營(yíng)能力和前瞻性，能夠?qū)Ξa(chǎn)品管線、海內(nèi)外市場(chǎng)及合作伙伴做出分析，并了解醫(yī)療法規(guī)和政策，與專家高質(zhì)量對(duì)話。

那么，當(dāng)下藥企人才策略有哪些“變”與“不變”呢？


脫離行業(yè)和企業(yè)現(xiàn)狀，去談?wù)撊瞬胚x擇，則像無(wú)本之木。毫無(wú)疑問(wèn)，在企業(yè)發(fā)展的不同生存階段，對(duì)人才的需求迥異，所面臨人才選擇重點(diǎn)自不相同。

渤健亞太區(qū)總裁丁偉波對(duì)此深有體會(huì)，曾在跨國(guó)藥企和Biotech有過(guò)多年豐富經(jīng)歷的他明顯感知不同類型的公司文化差異較大，并著重提及“當(dāng)考慮人才選拔時(shí)，尤需關(guān)注文化與適應(yīng)能力與企業(yè)發(fā)展階段的匹配性”。

這往往是人選能否在不同環(huán)境中生存的關(guān)鍵。如在研發(fā)階段，需要具有相關(guān)背景和知識(shí)范圍的專業(yè)人才；而在綜合管理階段，則需要能夠協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的全面型人才，“如果此時(shí)仍由一位科學(xué)家掌管，那自然就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題”或者“候選人背景非常華麗，但是不符合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段，‘不適配’也可能演變成不如人意的結(jié)局?！?br />
在他看來(lái)，對(duì)于初創(chuàng)階段企業(yè)，招聘人才格外看重多面手能力，往往需同時(shí)處理多種職責(zé)和任務(wù)，遠(yuǎn)超過(guò)往。在如此情況下，除了考慮候選人過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和技能外，更重要的是評(píng)估“適應(yīng)性和學(xué)習(xí)能力”，看是否能夠快速適應(yīng)新的環(huán)境和工作要求。

不過(guò)，符合要求的人才相對(duì)較少，大公司職責(zé)范圍分得較細(xì)，但小公司把功能分得很細(xì)，再配一個(gè)豪華團(tuán)隊(duì)，不太現(xiàn)實(shí)。

這就直接切入到藥企內(nèi)部人才發(fā)掘和培養(yǎng)問(wèn)題。達(dá)成共識(shí)的是，不同藥企應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況，“內(nèi)化”形成獨(dú)特的人才選拔和培養(yǎng)體系，且更接地氣，而非簡(jiǎn)單地將學(xué)院派的理論或其他公司的模式照搬過(guò)來(lái)。

在親自參與重要崗位面試過(guò)程中，丁偉波也在琢磨“自己要用什么樣的人”，對(duì)于銷售崗位選拔更為注重具有同理心和締結(jié)能力的人才，如觀察跟人打交道靈不靈，能否察覺(jué)到對(duì)方的反應(yīng)等。公司內(nèi)部往往也會(huì)就人才選拔標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行深入討論，確保所有人遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，提升人才選擇效率和一致性。另外，也非常注重人選的“簡(jiǎn)化”能力，真正把復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，這是需構(gòu)建的重要內(nèi)功。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的敏捷性和心態(tài)成為一大挑戰(zhàn)。往往，“谷倉(cāng)效應(yīng)”是大企業(yè)常見(jiàn)毛病，為避免公司壯大后出現(xiàn)類似情況，通常會(huì)時(shí)刻根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)改變組織架構(gòu)。

迪哲醫(yī)藥便是典型代表之一，從剛建立的百來(lái)人，到擴(kuò)張近千人，人才招募策略上勢(shì)必會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。迪哲醫(yī)藥運(yùn)營(yíng)副總裁張知為坦言，最大變化就在于，從剛開(kāi)始激進(jìn)的“買人才”試圖高效運(yùn)轉(zhuǎn)，已逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部“培養(yǎng)人才”，同時(shí)也會(huì)在企業(yè)各大發(fā)展階段，始終提醒大家保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的敏捷性和心態(tài)，這也一直公司成立至今堅(jiān)守的策略。

而在復(fù)宏漢霖全球創(chuàng)新中心總經(jīng)理單永強(qiáng)看來(lái)，“變化”從業(yè)務(wù)端傳達(dá)到人才端。由于資本市場(chǎng)情況和風(fēng)險(xiǎn)考量，Biotech變得愈發(fā)聚焦管線，一些需要長(zhǎng)期投入且風(fēng)險(xiǎn)較高的探索性管線不得不暫時(shí)滯后。大環(huán)境的焦慮無(wú)可避免或多或少會(huì)波及小圈子，此時(shí)團(tuán)隊(duì)心態(tài)不穩(wěn)是常事，如何讓“團(tuán)隊(duì)能夠繼續(xù)去用往年般向上且充滿斗志的心態(tài)做事”成最大困難。

不過(guò)，雖然大環(huán)境不好，外面合適機(jī)會(huì)可能也少了，大家求穩(wěn)的心態(tài)更多了，很多人“不愿動(dòng)”或“不好動(dòng)”，但核心人員始終是“香餑餑”。

這同樣對(duì)企業(yè)人力資源管理者提出了更高要求，對(duì)業(yè)務(wù)的理解就變得更加重要。與此同時(shí)，復(fù)宏漢霖副總裁兼首席人力資源官李君華認(rèn)為，企業(yè)文化傳播對(duì)于吸引人才、留住人才往往會(huì)起到關(guān)鍵作用。 

歸根結(jié)底，在人才選擇和策略調(diào)整上，企業(yè)需綜合考慮多個(gè)因素，包括市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、人才需求等。在人力資源策略和行業(yè)發(fā)展上，無(wú)論是招聘市場(chǎng)的回暖、人才招募策略的調(diào)整，還是研發(fā)策略的轉(zhuǎn)變，都需決策者在變化與堅(jiān)守之間找到平衡。


探討未來(lái)的人才趨勢(shì)和走向時(shí)，在深耕大健康產(chǎn)業(yè)人才市場(chǎng)多年后，段立新毫不猶豫地提出了“結(jié)構(gòu)性缺人”的觀點(diǎn)。

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，盡管招聘市場(chǎng)在經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的下行后開(kāi)始止跌回溫，但整體機(jī)會(huì)相較于兩年前已有所減少，客戶使用的供應(yīng)商數(shù)量和比例有所降低，招聘職位種類也發(fā)生了變化。

在與眾多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)高管的交流中，他發(fā)現(xiàn)“創(chuàng)新”和“出海”成為了2024年企業(yè)發(fā)展的主基調(diào)，這也直接影響了人才市場(chǎng)的趨勢(shì)：“創(chuàng)新人才”和“國(guó)際化人才”格外吃香，創(chuàng)新人才成關(guān)鍵、國(guó)際化人才受追捧、銷售人才出現(xiàn)新需求。

一方面，創(chuàng)新人才仍舊是急需。這里的“創(chuàng)新”不僅局限于研發(fā)，還包括產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新，以及成本管控創(chuàng)新等多個(gè)方面。隨著醫(yī)藥行業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)于能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)推動(dòng)創(chuàng)新的人才需求日益增加。

另一方面，隨著企業(yè)出海步伐的加快，國(guó)際化人才也變得格外重要。這些人才需要具備海外市場(chǎng)的洞察能力、當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)的熟悉程度以及組建當(dāng)?shù)劁N售團(tuán)隊(duì)或?qū)ふ液献骰锇榈哪芰?。尤其在歐美、東南亞等不同的海外市場(chǎng)，這些能力都顯得尤為重要。

但海外市場(chǎng)人才雇傭也并非那么容易。如何搭建海外組織架構(gòu)、 招攬合適人才？這始終是橫亙其中的關(guān)鍵問(wèn)題。

雖然在具備國(guó)際視野和資深專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面，國(guó)內(nèi)相關(guān)人才已經(jīng)獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，也吸引了很多海外人才回國(guó)，或在海外為國(guó)內(nèi)藥企工作，但由于海外市場(chǎng)的巨大和新穎，國(guó)內(nèi)目前的人才仍供不應(yīng)求。

尤值得一提的是，在人才市場(chǎng)的諸多變化中，一個(gè)引人注目的現(xiàn)象是銷售人才領(lǐng)域的“倒掛”現(xiàn)象。盡管在當(dāng)前的醫(yī)療市場(chǎng)背景下，隨著集中采購(gòu)的推進(jìn)和醫(yī)療反腐的深入，傳統(tǒng)銷售代表的依賴度在逐漸降低，但創(chuàng)新藥銷售人員的需求卻呈現(xiàn)出穩(wěn)步增加趨勢(shì)。

這就直接體現(xiàn)在，銷售崗位依然是當(dāng)前招聘重點(diǎn)?！霸谶^(guò)去的一個(gè)多季度里，一些新產(chǎn)品拿到了NDA，我們成功幫助三家企業(yè)完成了百人銷售團(tuán)隊(duì)的組建?！边@并非簡(jiǎn)單的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，而是對(duì)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、能力和專業(yè)素養(yǎng)的全面升級(jí)。

這一變化背后的邏輯在于，隨著醫(yī)藥行業(yè)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)品的創(chuàng)新和差異化成為企業(yè)贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵。宏觀上，醫(yī)藥銷售總?cè)藬?shù)是減少的，但每一個(gè)新產(chǎn)品都需要專人推廣，所以需求量仍然較大，只是對(duì)于崗位需求核心有所轉(zhuǎn)變，以客情甚至一些不合規(guī)推廣方式作為主要模式的代表需求明顯減少。

而今專業(yè)化能力強(qiáng)的營(yíng)銷人員畫像大致是，不僅需要具備深厚的專業(yè)知識(shí)，能夠深入了解產(chǎn)品的特性、機(jī)理、適應(yīng)癥和不良作用，還需要具備與特定專家、醫(yī)院建立緊密聯(lián)系的能力，并能夠制定有效的推廣策略，確保產(chǎn)品的有效推廣。

在周期性的“新常態(tài)”變化中，據(jù)這位行業(yè)資深人力資源專家判斷，接下來(lái)人才市場(chǎng)會(huì)延續(xù)回溫的體感，未來(lái)醫(yī)藥行業(yè)的人才需求將持續(xù)旺盛。

但基于當(dāng)前變化加速，企業(yè)必須相應(yīng)做出結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整，人員也必須根據(jù)變化尋找更適合自己的平臺(tái)。伴隨而來(lái)的是，人才模型也發(fā)生了深刻變化由過(guò)去簡(jiǎn)單的地理擴(kuò)張、維護(hù)客戶到現(xiàn)在的“創(chuàng)新、專業(yè)、出?！薄?br />

---

科銳國(guó)際
科銳國(guó)際是領(lǐng)先的以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的整體人才解決方案服務(wù)商，于2017年6月正式在深交所上市，成為國(guó)內(nèi)首家登陸A股的人力資源服務(wù)企業(yè)（300662.SZ）。公司目前在中國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞、美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、荷蘭、澳大利亞等全球市場(chǎng)擁有100 余家分支機(jī)構(gòu)，近3,000名自有員工。通過(guò)構(gòu)建“技術(shù)+平臺(tái)+服務(wù)”的商業(yè)模式，在20+個(gè)細(xì)分行業(yè)及領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┲懈叨巳瞬旁L尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓(xùn)與發(fā)展等人力資源全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)，以及HR SaaS、垂直領(lǐng)域招聘平臺(tái)、人力資源產(chǎn)業(yè)互聯(lián)平臺(tái)等技術(shù)和生態(tài)產(chǎn)品，為企業(yè)人才配置與業(yè)務(wù)發(fā)展提供一體化支撐，為區(qū)域引才就業(yè)與產(chǎn)才融合提供全鏈條賦能。過(guò)去一年中，公司鏈接企業(yè)近37,000家，貢獻(xiàn)收入客戶6,000余家，運(yùn)營(yíng)招聘崗位22萬(wàn)余個(gè)，成功推薦中高端管理及專業(yè)技術(shù)人員近20,000名，靈活用工累計(jì)派出人員38.3萬(wàn)余人次，聚合合作伙伴近13,000家。